（一）公司竞争优势
在潮流更新迅速、行业竞争激烈的国内大众时尚休闲服装市场，以具有竞争力的产品价格与布局广泛、便捷高效的销售渠道，向广大消费者提供时尚、优质的产品以及良好的购物体验，是公司参与市场竞争的关键。以此为塑造核心竞争力的基础，公司持续优化各业务环节，业务规模与盈利水平在实现了快速增长。
1、全直营式 销售网络与渠道零模式
（1）遍布全国、结构合理、注重服务的直营零售网络
截至2016年12月31日，公司已建立覆盖中国所有31个省、自治区和直辖市（除香港、澳门、台湾）的零售网络，拥有各类网点8,907个。其中，除公司于2016年新推出的品牌Siastella拥有的2家加盟门店外，公司其他品牌的零售网点均采取直营模式，因此在整体上公司仍实行“全直营”的经营理念。
资料来源：互联网
从网点布局的城市结构看，公司在一、二线城市拥有4,100个零售网点，占比46.03%，在三线及以下城市拥有4,807个零售网点，占比53.97%。随着城镇化进程的加快以及居民消费水平的提升，二、三线城市大众时尚休闲服装市场将快速发展。公司在该市场的网点布局将帮助公司抓住市场发展契机。
从网点布局的业态类型看，公司根据各地经济发展水平与商业零售业态，选择与当地领先的百货商场和大型购物中心合作，因地制宜地开设专柜或者专卖店。截至2016年12月底，公司拥有直营专柜5,730个，占比64.33%，直营专卖店3,175个，占比35.65%。其中，专卖店占比从2012年的22.16%增长至35.65%，适应购物中心逐渐兴起的商业零售业态变迁趋势。
公司直接控制和经营销售网络（除杰克沃克与广州熙辰的少量加盟门店外，下同），不仅便于公司以统一的标准规范管理所有网点，提升销售服务品质，以向消费者提供良好的消费体验，也有利于公司管理层利用终端销售数据，针对市场变化作出及时、准确的决策；有利于产品开发和设计人员及时获取市场信息，为产品开发和设计提供针对性的指引，提高产品的时尚性和对市场的快速反应能力。
（2）O2O战略促进线上线下互动，构建全渠道零售方式
为顺应消费者购买过程的网络化趋势，公司推出了基于自身优势的O2O战略：在部分线下零售网点实施“线上下单，线下发货”策略，实现线上订单的就近发货。公司亦在2015年4月完成了对专业电商品牌七格格投资，引入其具有新型互联网基因的线上运营团队，提升公司线上精准营销能力和服务质量。公司线上业务发展迅速，线上业务收入占比从2014年0.61%增长至2016年的10.82%。
另一方面，网上销售业务的开展也为公司收集市场信息和客户反馈提供了新的渠道，便于公司更好地掌握消费者消费习惯。网上销售业务也是公司品牌传播并为线下门店提供引流支持的重要载体。公司强调线上线下业务融合，现已推出订单管理系统以协调及分配来自线上与线下的订单。
公司O2O战略充分利用公司现有线下渠道优势，利用线上线下互动发挥双方协同作用，为客户提供了便捷流畅的消费体验。
（3）大店策略适应消费者购物观念的转变
随着可选商品的不断丰富以及消费观念转变，消费者购物需求日趋多样化，开始更多地追求体验式消费，并对良好的购物环境有着更高的诉求。公司适时在开店策略上进行调整，利用公司强大的组货能力与多品牌运作模式，在合适区域加大了大面积网点的开设力度。大面积网点夺目的门店设计与货品陈设，良好的购物环境以及能够满足不同人群多样化需求的丰富产品组合，为消费者提供具有吸引力的一站式购物体验，对于提升品牌形象、促进终端销售具有重要作用。
2015年秋季，公司新推出了覆盖女装、男装、童装及配饰的全产品系列的US品牌，为进一步开设大面积网点提供了品牌支持。
图：US品牌开设的大面积零售网点
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（4）本地化、平台式区域管理模式提升零售网络的可拓展性
公司将全国销售市场划分为52个营销区域，在区域内实施本地化、平台式的管理模式，在对各区域实施业绩考核的同时，给予各区域本地化管理团队在网点开拓、货品调配、人事管理招聘等方面相应权限，公司总部则为各销售区域提供产品供应、人员培训等多方面的平台支持与服务。随着公司销售规模的不断扩大，公司开始逐步根据消费习惯和气候特点划分销售大区，将总部管理职能下放至大区，以进一步简化管理流程、提升管理效率。这一销售管理模式的建立，充分利用了本地化管理团队对当地消费市场、下游商业零售环境以及人才资源的熟悉程度，提升了销售管理的针对性与有效性，便于公司在同一区域的深度拓展。在实际运营中持续摸索优化的区域管理模式以及销售管理人才的培养也为公司零售网络的进一步扩张提供了有力支撑。
同时，公司已与全国领先的百货商场以及知名的大型购物中心建立战略合作关系。在经营良好的百货商场和购物中心内，公司可有效利用与百货商场和购物中心的良好合作关系以及多品牌运作优势，采取网点加密策略，开设其他品牌网点；或者跟随战略合作伙伴在新区域的拓展而开设新网点，有效降低了公司进一步开拓零售网络的难度和风险。
2、经验丰富的多品牌开发与运作能力
公司自设立初期便专注于La Chapelle和Puella品牌运作。自2011年以来，为促进公司业务发展，在对细分市场需求进行充分研究的基础上，公司陆续在具备增长潜力的细分服装市场推出了7m、La Babité等女装品牌及POTE等男装品牌。公司现已拥有La Chapelle、Puella、Candie’s、7m及La Babité等多个品牌风格差异互补，客群定位交织延展的女装品牌，以及POTE等男装品牌以及La Chapelle Kids童装品牌。目前，公司还推出了全产品覆盖的本土快时尚品牌UlifeStyle，以合理的价格向客户提供各式男女装及童装产品，以更好地满足消费者一站式、生活化的消费需求。2015年以来，公司继续坚持品牌差异化基础之上的多品牌战略，借助公司成熟的产品供应、销售以及信息体系，通过自主开发、外部投资优质服装品牌风方式，推出和投资了MARC ECK、JACK WALK、O.T.R、OTHERMIX和Siastella等多个线下与线上品牌，继续以差异化的多品牌经营战略深度挖掘大众服装消费市场。
公司多品牌运作模式有效突破了单品牌在消费群体、着装场景、款式风格覆盖上的局限性，在各独立品牌品牌定位清晰的同时，为公司产品赢得了更为广泛的客户基础，提高了公司在大众时尚休闲服装消费群体中的渗透率，亦使公司收入的品牌来源趋向多元化，有效缓解了单一品牌运作风险。2015年度，除La Chapelle和Puella之外的品牌对公司收入的贡献比例为41.76%，较2014年上升了7.20个百分点，较2013年上升了13.93个百分点。2016年，该比例进一步提升至49.84%。其中，7m与La Babité两大品牌发展迅速，对收入的贡献比例从2013年的16.21%提升至27.43%，成为La Chapelle和Puella外，公司收入增长的重要动力。多品牌运作模式亦为公司零售渠道的拓展提供了强大的品牌支持。
借助成功的多品牌运作经验，公司已打造适应多品牌运作的供应链体系和销售体系，为后续可能的新品牌拓展创造良好条件。
3、高效的产品供应与销售体系打造快时尚牌
公司以客户为导向，协同企划设计、外包生产、终端零售等多个业务环节构建高效的产品供应体系，打造货品快速时尚化能力，确保自身能够持续不断地向市场推出兼具时尚、品质、高性价比以及快速流通的货品，以应对大众时尚休闲服装快消品化的行业发展趋势。
（1）款式多样、品类丰富的产品开发能力
依托遍布全国且全直营的零售网络与专业化的业务信息系统，公司产品开发团队能够及时、准确地获取有关市场流行趋势、消费者偏好、客户反馈、销售数据等第一手市场信息，并在详尽数据分析的基础后将其做为产品开发起点，提高公司产品的时尚性与针对性。同时，公司积极打造开放式的产品设计开发体系，在每季统一的产品企划下，安排部分款式由外包厂商负责设计打样，公司负责选型，充分利用第三方制造厂商对于流行趋势、设计元素的把握与理解，提高产品设计丰富度和开发效率。
目前，公司产品开发设计团队由503名设计开发人员组成，且大部分高级设计师在服装或配饰设计领域拥有5年以上的工作经验。公司亦不定期开展与外部设计团队的合作，并向设计师提供内部培训与外部交流机会，不断提升团队把握时尚潮流与设计开发能力。
2014年、2015年及2016年，公司分别向客户推出了约7,300余款、11,360余款及18,720余款产品款式。公司各品牌均定期向市场推出新款货品。不断推出的多元化产品组合有效吸引了消费者的持续关注，为消费者提供新鲜时尚的消费体验，促进销售增长。
（2）深度参与、品控严格的外包生产体系
公司建立了垂直型的产品采购体系与平台型的供应商资源体系。公司各品牌成立品牌事业中心，负责品牌产品的企划、设计与采购的一体化管理，实现对市场的快速反应，提升产品供应速度。同时，供应商管理部门统一负责供应商的开发与管理、标准成本的核算、原材料的集中指定等，打造平台型的资源体系，实现供应商资源的共享，充分发挥多品牌采购的协同效应，亦能同时对采购成本与产品质量进行有效控制。
公司采取全外包生产方式，通过打造参与式的供应链管理体系，深度参与产品供应全流程。在供应商管理上，公司制订了严格的甄选与考核制度，在成衣供应商之间促成良性竞争，持续优化公司供应商队伍。公司要求各成衣供应商接入公司统一的供应链管理协同系统，控制及监管从产品开发、设计、生产到入库、结算的产品供应全过程，加强公司与成衣供应商的沟通，有效提升公司对产品供应过程的控制效率。在原材料供应管理上，针对需求量较大的常规面辅料，公司施行按需求提前集中采购方式，有效提升公司对产品成本和质量的控制力度，并提高供应链反应能力。在产品质量管理上，公司制订了全流程的质量控制策略，在原材料采购、产品生产、成品入库等环节均制订了严格的控制流程。公司聘请了第三方质检机构如SGS、BV、ITS等，对成衣供应商进行独立的全流程质量检测，以达到更为独立、公开、透明的质控效果。此外，公司于2016年开始推行RFID（无线射频识别）扫码系统，实现单品单件衣服从工厂至仓库再至门店的流向跟踪，进而实现产品质量的可追溯性管理，推进供应链品质提升。
目前，公司共有343家成衣供应商已签署合作协议，其中建立长期合作关系的成衣供应商233家，全部供应商均已接入公司供应链协同系统。
（3）高频快速的新品上架与分销体系
公司采取多波段的新品上架方式。2016年全年，各品牌合计上新品323个波段。多波段的上货方式有效保证了网点陈列的新鲜度和时尚度，吸引了消费者的持续关注，推动销售业绩。同时，分批次上货也有效降低了产品供应体系在高峰期的生产压力，降低了采购成本。
依托于信息系统与全直营销售模式，公司实时监控各零售网点的销售与库存情况，并打通货品在各区域各网点周转的通道。一般情况下，公司给予各网点新品一周左右的试销期，通过试销期了解各零售网点的销售情况，并迅速地在各个网点之间进行货品的有效调拨，确保公司整个库存均处于实时的动态周转之中，有效提高货品分销效率。
4、管理团队优势与持续的人才储备体系
公司拥有一支强大的管理团队，核心成员均拥有丰富的经验及专业技能。特别是公司创始人、董事长兼总经理邢加兴先生拥有超过20年的中国服装行业从业经验。经过多年发展，本公司管理团队已积累大量有关中国服装行业的详细信息，将在预测行业未来趋势以及制定公司发展规划时发挥重要作用。
同时，公司致力于学习型团队的建设，高度重视人才培养和发展。公司成立了拉夏贝尔管理学院，根据员工需求开展定制化培训。公司制订了有竞争力的薪酬体系与顺畅的内部晋升通道，借以为公司业务的可持续发展提供丰富的人才储备。例如，公司于2014年开始在零售网点中推行店铺合伙人制，将店员薪酬与其销售业绩直接挂钩，普通店员亦能分享店铺业绩。这一举措较大地激发了一线销售人员的销售热情，也为销售人员提高收入水平提供了条件。
（二）公司竞争劣势
1、仓储物流体系有待拓展
公司采取全直营销售模式，在确保公司能够及时、准确感知终端市场销售信息，树立企业品牌形象的同时，也对公司存货控制能力以及物流配送体系提出了更高的要求。同时，大众时尚休闲服装消费群体的消费习惯亦要求企业具备快速反应能力。目前，公司拥有并直接经营一处位于江苏省太仓市的区域仓库及物流中心，并主要租用位于成都与天津的两处仓库及物流中心。同时，公司自建的太仓物流中心二期即将进入运行，天津一期仓储物流中心预计于2017年进入试运行，成都物流中心尚在建设中。但公司仍需要进一步拓展仓储物流体系以支撑零售网络的进一步扩张及业务规模的继续增长。
2、管理信息化系统尚需提升
为支持公司多品牌、快时尚、全直营的经营模式，公司投入了大量资源，在产品开发、供应链管理、仓储配送、零售管理等多个业务环节建立专业化的管理信息系统，并取得了一定的成效。相比于ZARA等国际知名公司，公司需要进一步提升管理信息系统对各业务环节的覆盖广度以及对信息的集成运用能力，以应对O2O战略实施以及业务规模进一步增长对于公司运营效率的挑战。
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