据统计，1990年代80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。
星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。普通的咖啡师需要接受课时总计24个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过20分钟等。
在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从1991年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。
因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。
星巴克虽然把大多数门店的规模控制在90-130平方米，但它通常开在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，来往行人也能直接感受到店内的壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。
星巴克坚持一种理念，品牌是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的。在1990年代，广告和营销预算仅占到星巴克每年销售收入的1%，而在同时期，其他多数零售商的推广费用则高达每年销售收入10%。可以说，星巴克成功地将每一家门店运营成为自己最好的“广告牌”。
成败关键：门店选址依靠专业团队和复杂的地理信息系统
一家门店在开业之后，运营能力是影响收入的关键因素。但开店之前，选址在很大程度上决定了这家门店的成败。星巴克进行门店选址时，主要依靠一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。
早在20世纪80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡门店的选址。据统计，星巴克早期门店主要分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，其中办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。商务区门店主要开在办公楼底层，外带比例高，店面小。而购物区门店在进行选址和店面设计时需要考虑更多因素。
基于美国城市结构的特性，星巴克在发展初期的选址集中在社区购物中心（community retail center），舍弃了大型购物商场（regional shoppingmall）。
那么社区购物中心和大型购物商场有什么样的区别，对于零售门店有哪些不同的影响？
根据行业智库The International Council of Shopping Centers对美国购物场所的分类13，大型购物商场多建设在高速公路边，消费者从外部看不到里面的商店，停车场围绕在购物商场外围；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，这些区域通常呈带状排列、彼此紧邻，大致排列成“L”或“U”型。
相较于大型购物商场，社区购物中心的零售品牌一览无遗，适合消费者步行，更有可能产生在某个门店停下来聊天社交的需求。而大型购物商场一般需要单独划地建造，靠近公路，需要消费者花费较长时间驾车前往。而且消费者从外面看不到商场内部有什么商店，与消费者的社区生活脱节。
因此，为了契合星巴克打造家庭和工作外“第三空间”消费场景的战略目标，社区购物中心成为星巴克开店选址的最优选择。
除了专业的地产团队外，星巴克通过GIS（地理信息系统），进行数据化分析，从而决定开店位置和营销方式。
GIS是用于采集、存储、处理、分析、检索和显示空间数据的系统，与传统的地图和GPS系统相比，GIS更像是一个数据库，将不同来源的数据入库并对其比较分析，从而使决策者能够全面了解车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他地理位置信息。
举个例子，如果星巴克要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队会使用这个平台定位出最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置附近消费者步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量是否密集等。
星巴克不仅把数据分析方法用于门店选址，他们还会利用地理数据来设定发布优惠活动的时间与区域。比如，星巴克会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。
星巴克在使用GIS和其它的数据服务时遵循一个简单的逻辑：防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。
1994年以后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口（drive-through window），在超市开设了售货亭（kiosk），以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，满足消费者多种场景下的消费需求。
富有远见的选址能力保证了星巴克开店的“高命中率”，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有两家门店关闭。
总 结
优化效率是星巴克扩张过程的主要目标，也是零售业通用的致胜法宝。
20世纪后半段，美国各行各业出现了一系列被称为“品类杀手”的垂直化专业零售商，星巴克是其中的佼佼者。在对星巴克崛起的分析当中，关于它如何打造舒适的“第三空间”，如何塑造“年轻人社交生活方式”的观点随处可见。
然而一个零售企业的崛起，不可能仅仅是因为以上两种因素。更为关键的是，在它所在的品类中，它以合理的成本结构提升了客户体验，即大幅度优化运营效率。
从扩张节奏到店面运营再到店铺选址，上文所讨论的星巴克对每一个细节的处理都指向效率的优化。星巴克崛起的过程不可复制，但它对于效率的追求在今天仍有借鉴意义，促使我们去反思零售的本质。
资料来源：公开资料，中国报告网整理，转载请注明出处（YS）。
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