1. 宜得利：化低频消费为高频消费的代表
宜得利成立于 1967 年，是日本最大的连锁家居用品企业，以“高质量、低价格”的产品著称，通吃家居产品的设计、制造、销售和配送全产业链，通过低价出售优质产品获利。公司定位年收入低于 48 万元人民币的中低消费群体，许多产品价格只是其他百货商场价格的 1/3-1/2，产品品类丰富，尤以家居饰品见长，公司的新型门店 Deco Home 和家居装饰用品店化家居消费低频为高频，对公司业绩贡献巨大，目前公司家居饰品销售收入占总收入比重 60%以上。
宜得利的发展历史分为三个阶段：1967-1979 年地方性品牌阶段、1979-2007 年“制造物流零售业”模式阶段和 2007至今全球扩张阶段。1967-1979 年宜得利从一家 100 平左右的小家具店逐渐突出重围，提出“高品质、低价格、设计感”的改进目标，进行差异化竞争，1979 年发布“家居布置（Home Furnishing）”宣言，从家具店脱胎换骨，正式创建自有品牌；1979-2007 年确立“制造物流零售业”模式，完成全国布局，规模迅速扩大。2003 年实现阶段性“销售额 1000 亿日元，店铺数 100 家”的目标，进口海外商品，构建全球质量管理系统，建立完善的物流体系，开始布局线上渠道； 2007-至今：积极拓展海外市场，国内渠道深化。渠道不断扩张，海外开始进军中国台湾、中国大陆和美国市场，国内开拓家居高频消费，开设 Deco Home 店定位小商圈高频家居消费，家居装饰用品销售不断发力。2013 年实现销售额 3000 亿日元，店铺数 300 家。
2. 家得宝：“DIY”起家的巨人
家得宝成立于 1978 年，是一家以 DIY 起家的家居产品零售商，目前已发展为全球第一大家居建材零售商，2016 年门店数量达 2278 家。家得宝定位仓储式自营连锁零售商，通过直接向制造商大批量低价进货并以低于百货商店的价格转售获利，以薄利多销为核心，实行“高周转、低毛利”的商业模式。公司的门店面积超大，购物现场布置粗犷，整个场地没有整齐规划和装修，如同旧仓库一般，符合“仓储式门店”的定位；门店多建在郊区，降低了租金成本。家得宝发展历史可分为四个阶段：DIY 时期（1978-2000 年）、DIY+DIFM+PRO 时期（2000-2006 年）、O2O+物流驱动时期（2006-2009 年）、战略升级时期（2009 年以后）。2000 年以前家得宝迎合美国消费者口味，主打 DIY 式家居经营，以仓储式门店、低价、多品类和装修指导服务为特色，门店数量和规模快速扩张，年化收入增速达到 30% 以上，1995-2000 年年均开店 140 家；2000 年-2006 年家得宝增长出现瓶颈，因原有的 DIY 模式不再广泛流行，越来越多的美国人希望付费请人代劳或专业承包（DIFM+PRO），公司积极应对市场变化，推出安装、维修、家装设计和送货上门服务，及时挽回市场份额；2006-2009 年公司专注提升单店绩效并开始线上业务，推出“线上下单，商店发货”的新模式；供应链上加强自有物流建设，不断降低物流费用；2009 年以后公司进行战略升级，经营重心重回仓储式门店，利润率明显回升。
3. 宜家：大型卖场家居典范
宜家于 1943 年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一体，拥有座椅沙发系列、办公用品系列、卧室系列等约 9500 种产品，致力于提供“老百姓买得起”的家居用品，以价格低廉而产品优质闻名。宜家定位大众化，通过低价进货或自主制造家居产品再于自身商场中出售获利，以开大店的形式为消费者提供一站式购物场景，已成为全球最成功的家居零售企业，位居全球家居行业市场份额榜首，市场占有率为 6.7%，业务贯穿整个家居产业链，产品设计独特，全球化采购制造，渠道品牌力强。
宜家的发展历史分为三个阶段： 1943-1972 年的初创期，1973-1998 年的拓展期和 1999 以后的模式改进和全球扩张期。1943-1972 年间，宜家初步形成了核心理念和商业模式，即重视产品设计、定位普通大众、低成本和低售价、一站式采购。1973-1998 年间，宜家开始逐渐进行拓展，经营逐步扩张到瑞典周围的丹麦、挪威等国家，但是主要市场仍在瑞典，本国的市场规模限制了公司的成长。1999 年以后公司开始全球扩张，加强对供应链的优化和内部流程管控，2015 年营业收入达到 327 亿欧元。
4.多元化发展，“低频变高频”成趋势
随着上游品牌知名度提高和线下各类渠道冲击，传统卖场转型迫在眉睫。对标日本宜得利，通过小型家居饰品店的吸引客流，将原本低频的家居消费变成高频，一方面增加了品牌的知名度，另一方面则进一步提高引流能力和单店经营效率。据测算，2017 年，红星美凯龙自营店单店每年每平米年租金收入约为 1400 元左右，而宜得利的单店每年每平米收入则为 1.7 万元，店面经营效率差距明显。
从国内目前龙头连锁商场的定位看，红星美凯龙和居然之家主要定位中高端家居产品，以线下大店为主（红星美凯龙单店面积约 6 万平米，宜得利仅 3000-6000 平米）。区域分布上，以红星美凯龙为例，在北京主要分布在四五环交通便利位置，缺少渗透进人流量大的城里核心商圈的基础。同时，原本一站式购物的大型商场正逐渐成为一种引流模式，如红星美凯龙在北京五家商场环绕全城人口分布最多的地区，随着体验式购物方兴未艾，新生代年轻人对一站式综合商厦的青睐，连锁家居龙头企业应充分利用自身的引流能力，大力开展多元化布局，积极引入餐饮、娱乐、健身等一站式生活服务，一方面积极通过多元化引入日常客流，提高商场店面的经营效率；另一方面全方位的服务与主营家居产品销售相辅相成，全面提升顾客的购物体验。
以居然之家为例，据其 CEO 王宁透露，居然之家正向高频消费转型，在卖场引入院线、餐饮、儿童娱乐、教育、养老、健身等业务，将用户吸引和留在居然之家的场里，形成联动高频的消费触达。此外，居然之家与阿里巴巴牵手，全面深化在新零售领域的合作。双方将打造数字化卖场，包括卖场的数字化硬件搭建、门店与线上交易的打通等。例如盒马鲜生将率先入驻居然之家在北京的七个门店，盒马的会员和居然之家的会员也将对接打通。以其吃货天下项目为例，居然之家投入了所有的厨房设备打造了一个明厨开放的用餐环境，所有的餐桌、餐椅全部意大利纯进口，而且上面有二维码，吃完了饭如果喜欢可以把桌子直接买走。居然之家率先引进多元化经营，龙头连锁商场将回归商业地产本质，由于自带引流功能，未来有望朝凯德 Mall、万达广场等商业地产巨头方向发展。
参考观研天下发布《2018年中国智能家居行业分析报告-市场深度分析与投资前景研究》
从外部压力看，家居分销渠道多元化使得家居商场份额下降，整个行业总量收缩；从内部动能看，龙头家居商场（红星美凯龙和居然之家）由于其对相对较小商场有绝对替代优势将脱颖而出，形成赢者通吃的局面，行业集中度提高加快。展望未来，连锁家居商场市场份额下降将出清小型家居商场，但是龙头连锁商场份额或将不断提升；随着龙头企业的渠道下沉和积极转型，回归商业地产本质，未来或将对标凯德 MALL 和万达广场，形成以家居为核心的综合商厦。
宜得利成立于 1967 年，是日本最大的连锁家居用品企业，以“高质量、低价格”的产品著称，通吃家居产品的设计、制造、销售和配送全产业链，通过低价出售优质产品获利。公司定位年收入低于 48 万元人民币的中低消费群体，许多产品价格只是其他百货商场价格的 1/3-1/2，产品品类丰富，尤以家居饰品见长，公司的新型门店 Deco Home 和家居装饰用品店化家居消费低频为高频，对公司业绩贡献巨大，目前公司家居饰品销售收入占总收入比重 60%以上。
宜得利的发展历史分为三个阶段：1967-1979 年地方性品牌阶段、1979-2007 年“制造物流零售业”模式阶段和 2007至今全球扩张阶段。1967-1979 年宜得利从一家 100 平左右的小家具店逐渐突出重围，提出“高品质、低价格、设计感”的改进目标，进行差异化竞争，1979 年发布“家居布置（Home Furnishing）”宣言，从家具店脱胎换骨，正式创建自有品牌；1979-2007 年确立“制造物流零售业”模式，完成全国布局，规模迅速扩大。2003 年实现阶段性“销售额 1000 亿日元，店铺数 100 家”的目标，进口海外商品，构建全球质量管理系统，建立完善的物流体系，开始布局线上渠道； 2007-至今：积极拓展海外市场，国内渠道深化。渠道不断扩张，海外开始进军中国台湾、中国大陆和美国市场，国内开拓家居高频消费，开设 Deco Home 店定位小商圈高频家居消费，家居装饰用品销售不断发力。2013 年实现销售额 3000 亿日元，店铺数 300 家。
2. 家得宝：“DIY”起家的巨人
家得宝成立于 1978 年，是一家以 DIY 起家的家居产品零售商，目前已发展为全球第一大家居建材零售商，2016 年门店数量达 2278 家。家得宝定位仓储式自营连锁零售商，通过直接向制造商大批量低价进货并以低于百货商店的价格转售获利，以薄利多销为核心，实行“高周转、低毛利”的商业模式。公司的门店面积超大，购物现场布置粗犷，整个场地没有整齐规划和装修，如同旧仓库一般，符合“仓储式门店”的定位；门店多建在郊区，降低了租金成本。家得宝发展历史可分为四个阶段：DIY 时期（1978-2000 年）、DIY+DIFM+PRO 时期（2000-2006 年）、O2O+物流驱动时期（2006-2009 年）、战略升级时期（2009 年以后）。2000 年以前家得宝迎合美国消费者口味，主打 DIY 式家居经营，以仓储式门店、低价、多品类和装修指导服务为特色，门店数量和规模快速扩张，年化收入增速达到 30% 以上，1995-2000 年年均开店 140 家；2000 年-2006 年家得宝增长出现瓶颈，因原有的 DIY 模式不再广泛流行，越来越多的美国人希望付费请人代劳或专业承包（DIFM+PRO），公司积极应对市场变化，推出安装、维修、家装设计和送货上门服务，及时挽回市场份额；2006-2009 年公司专注提升单店绩效并开始线上业务，推出“线上下单，商店发货”的新模式；供应链上加强自有物流建设，不断降低物流费用；2009 年以后公司进行战略升级，经营重心重回仓储式门店，利润率明显回升。
3. 宜家：大型卖场家居典范
宜家于 1943 年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一体，拥有座椅沙发系列、办公用品系列、卧室系列等约 9500 种产品，致力于提供“老百姓买得起”的家居用品，以价格低廉而产品优质闻名。宜家定位大众化，通过低价进货或自主制造家居产品再于自身商场中出售获利，以开大店的形式为消费者提供一站式购物场景，已成为全球最成功的家居零售企业，位居全球家居行业市场份额榜首，市场占有率为 6.7%，业务贯穿整个家居产业链，产品设计独特，全球化采购制造，渠道品牌力强。
宜家的发展历史分为三个阶段： 1943-1972 年的初创期，1973-1998 年的拓展期和 1999 以后的模式改进和全球扩张期。1943-1972 年间，宜家初步形成了核心理念和商业模式，即重视产品设计、定位普通大众、低成本和低售价、一站式采购。1973-1998 年间，宜家开始逐渐进行拓展，经营逐步扩张到瑞典周围的丹麦、挪威等国家，但是主要市场仍在瑞典，本国的市场规模限制了公司的成长。1999 年以后公司开始全球扩张，加强对供应链的优化和内部流程管控，2015 年营业收入达到 327 亿欧元。
4.多元化发展，“低频变高频”成趋势
随着上游品牌知名度提高和线下各类渠道冲击，传统卖场转型迫在眉睫。对标日本宜得利，通过小型家居饰品店的吸引客流，将原本低频的家居消费变成高频，一方面增加了品牌的知名度，另一方面则进一步提高引流能力和单店经营效率。据测算，2017 年，红星美凯龙自营店单店每年每平米年租金收入约为 1400 元左右，而宜得利的单店每年每平米收入则为 1.7 万元，店面经营效率差距明显。
从国内目前龙头连锁商场的定位看，红星美凯龙和居然之家主要定位中高端家居产品，以线下大店为主（红星美凯龙单店面积约 6 万平米，宜得利仅 3000-6000 平米）。区域分布上，以红星美凯龙为例，在北京主要分布在四五环交通便利位置，缺少渗透进人流量大的城里核心商圈的基础。同时，原本一站式购物的大型商场正逐渐成为一种引流模式，如红星美凯龙在北京五家商场环绕全城人口分布最多的地区，随着体验式购物方兴未艾，新生代年轻人对一站式综合商厦的青睐，连锁家居龙头企业应充分利用自身的引流能力，大力开展多元化布局，积极引入餐饮、娱乐、健身等一站式生活服务，一方面积极通过多元化引入日常客流，提高商场店面的经营效率；另一方面全方位的服务与主营家居产品销售相辅相成，全面提升顾客的购物体验。
以居然之家为例，据其 CEO 王宁透露，居然之家正向高频消费转型，在卖场引入院线、餐饮、儿童娱乐、教育、养老、健身等业务，将用户吸引和留在居然之家的场里，形成联动高频的消费触达。此外，居然之家与阿里巴巴牵手，全面深化在新零售领域的合作。双方将打造数字化卖场，包括卖场的数字化硬件搭建、门店与线上交易的打通等。例如盒马鲜生将率先入驻居然之家在北京的七个门店，盒马的会员和居然之家的会员也将对接打通。以其吃货天下项目为例，居然之家投入了所有的厨房设备打造了一个明厨开放的用餐环境，所有的餐桌、餐椅全部意大利纯进口，而且上面有二维码，吃完了饭如果喜欢可以把桌子直接买走。居然之家率先引进多元化经营，龙头连锁商场将回归商业地产本质，由于自带引流功能，未来有望朝凯德 Mall、万达广场等商业地产巨头方向发展。
参考观研天下发布《2018年中国智能家居行业分析报告-市场深度分析与投资前景研究》
图表：居然之家养老用品体验中心
资料来源：观研天下整理
图表：居然之家吃货天下项目
资料来源：观研天下整理
从外部压力看，家居分销渠道多元化使得家居商场份额下降，整个行业总量收缩；从内部动能看，龙头家居商场（红星美凯龙和居然之家）由于其对相对较小商场有绝对替代优势将脱颖而出，形成赢者通吃的局面，行业集中度提高加快。展望未来，连锁家居商场市场份额下降将出清小型家居商场，但是龙头连锁商场份额或将不断提升；随着龙头企业的渠道下沉和积极转型，回归商业地产本质，未来或将对标凯德 MALL 和万达广场，形成以家居为核心的综合商厦。
资料来源：观研天下整理，转载请注明出处（TC）
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