参考观研天下发布《2018年中国进出口贸易行业分析报告-市场深度调研与发展趋势研究》
创新引领索尼成为全球领先的电子和娱乐巨头。索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品、核心部件和信息技术等领域的创新先导之一。在“创新科技引领时尚生活”的理念指导下，公司每年投入超40亿美元用于研发，研发投入约占收入的6%，因此在音乐、影视、互动娱乐以及在线业务方面不断取得创新产品突破，实现卓越成就，创造出了无数令人感动和惊奇的娱乐体验。
索尼于50年代末期正式启动海外业务，目前70%的收入来自于海外。索尼于1946年创立于日本东京，20世纪50年代"日本制造"几乎是低质廉价货的代名词，日本国内有许多出类拔萃、充满热情的技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。国内疲软的购买力也迫使大家把销售目光放在了拓展海外市场上，因此50年代末期索尼正式启动海外业务。目前索尼已经在全球140多个国家和地区建立了分/子公司和工厂。目前，集团近70%的销售收入来自于日本以外的其他市场，以欧美为主要出口国家，拥有数以亿计的用户遍布世界各地。
索尼“全球本地化”战略大获成功。公司出口业务之所以能够在欧美、亚洲等海外市场大获成功，除了创新铸造的产品竞争力以外，还因为公司成功推广了全球化和本地化战略。一方面，公司在日本建立总部，向全世界各个市场推广公司哲学和核心技术，使得不同区域之间可以取长补短、资源共享，实现全球协作。另一方面，公司在海外市场建立本土化的团队，2016年公司员工数量达20.5万人，其中60%员工来自于海外，有效缓解了外派员工的高昂成本。另外公司给予本土团队在营销、广告、促销等方面充分的自主经营权，有效提高了对当地市场的熟悉度和反应速度。从20世纪80年代起，索尼甚至开始把技术和产品的海外研发作为全球化战略的重要组成部分，充分调动全世界各个角落的工程师、市场营销人员为产品创新而努力。到1990年，公司在美国建立了三个技术中心，在德国和英国也分别建立了技术中心。
2007年以后，索尼因为宏观环境和自身原因遭遇发展困境。2007年以后公司营收转为下滑并持续至2012年，一方面是受金融危机和全球消费电子低迷的影响，另一方面也是公司自身问题的爆发，公司固守原有技术优势，忽略消费者需求改变而丧失霸主地位：过去领先的产品如VCD/相机等遭遇消费升级淘汰，而新的产品技术储备又不及其他公司等。
2012年至今，索尼大举推动产品线创新和聚焦，助力公司走出困境。2012年，平井一夫临危受命，上任后大力发展游戏、数码影像、音乐等符合消费者需求、具有发展前景的产品线，相关收入占比不断提升，并逐步剥离音频和视频、液晶面板等传统业务。通过聚焦核心产品，公司培养出新的增长点，逐步走出困境，重回上升通道。
创新引领索尼成为全球领先的电子和娱乐巨头。索尼公司是世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品、核心部件和信息技术等领域的创新先导之一。在“创新科技引领时尚生活”的理念指导下，公司每年投入超40亿美元用于研发，研发投入约占收入的6%，因此在音乐、影视、互动娱乐以及在线业务方面不断取得创新产品突破，实现卓越成就，创造出了无数令人感动和惊奇的娱乐体验。
图：索尼紧密跟踪市场需求变化，不断创新迭代产品线
图：索尼每年投入超40亿美元用于研发，研发投入约占总收入的6%
索尼于50年代末期正式启动海外业务，目前70%的收入来自于海外。索尼于1946年创立于日本东京，20世纪50年代"日本制造"几乎是低质廉价货的代名词，日本国内有许多出类拔萃、充满热情的技术人员，可是他们却缺乏足够的知识和资本积累。国内疲软的购买力也迫使大家把销售目光放在了拓展海外市场上，因此50年代末期索尼正式启动海外业务。目前索尼已经在全球140多个国家和地区建立了分/子公司和工厂。目前，集团近70%的销售收入来自于日本以外的其他市场，以欧美为主要出口国家，拥有数以亿计的用户遍布世界各地。
图：索尼海外销售占比持续提升
图：近年来，索尼海外销售占比维持在70%左右，以欧美为主要出口国家
索尼“全球本地化”战略大获成功。公司出口业务之所以能够在欧美、亚洲等海外市场大获成功，除了创新铸造的产品竞争力以外，还因为公司成功推广了全球化和本地化战略。一方面，公司在日本建立总部，向全世界各个市场推广公司哲学和核心技术，使得不同区域之间可以取长补短、资源共享，实现全球协作。另一方面，公司在海外市场建立本土化的团队，2016年公司员工数量达20.5万人，其中60%员工来自于海外，有效缓解了外派员工的高昂成本。另外公司给予本土团队在营销、广告、促销等方面充分的自主经营权，有效提高了对当地市场的熟悉度和反应速度。从20世纪80年代起，索尼甚至开始把技术和产品的海外研发作为全球化战略的重要组成部分，充分调动全世界各个角落的工程师、市场营销人员为产品创新而努力。到1990年，公司在美国建立了三个技术中心，在德国和英国也分别建立了技术中心。
图：索尼60%以上员工来自于海外
2007年以后，索尼因为宏观环境和自身原因遭遇发展困境。2007年以后公司营收转为下滑并持续至2012年，一方面是受金融危机和全球消费电子低迷的影响，另一方面也是公司自身问题的爆发，公司固守原有技术优势，忽略消费者需求改变而丧失霸主地位：过去领先的产品如VCD/相机等遭遇消费升级淘汰，而新的产品技术储备又不及其他公司等。
图：索尼总营收于2007年达到顶峰，此后开始陷入负增长
2012年至今，索尼大举推动产品线创新和聚焦，助力公司走出困境。2012年，平井一夫临危受命，上任后大力发展游戏、数码影像、音乐等符合消费者需求、具有发展前景的产品线，相关收入占比不断提升，并逐步剥离音频和视频、液晶面板等传统业务。通过聚焦核心产品，公司培养出新的增长点，逐步走出困境，重回上升通道。
图：产品线聚焦游戏、数码影像、音乐产品等产品助力公司重回上升通道
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