从海尔和苏宁经验看“互联网+”下众包供应链运作模式

参考中国报告网发布的《2017-2022年中国互联网+保险产业竞争现状及十三五投资动向研究报告》

         0 引言

         在“互联网+”时代，信息传播方式发生了巨大变化，信息自传播、人际自组织、效应自放大成为“互联网+”时代的规则，人们开始认同长尾、窄众产品，希望通过自我选购产品凸显自我价值和品位。因此，供应链企业仅依靠自身资源，已难以应对市场终端客户的多样化和个性化需求。同时，市场竞争加剧迫使供应链企业不得不突破传统供应链的边界范围，寻找和搜索外部创新资源，以更独特的创意整合供应链系统，进行高效的研发设计和生产。因此，众包供应链(Crowdsourcing Supply Chain, CSC)作为一种基于互联网的新兴合作模式悄然兴起[1]。随着互联网的普及，消费者与潜在用户的设计和创造能力日益彰显出巨大的商业价值，以“用户创造内容”(UGC, User-Generated Content)为特征的众包供应链(CSC)，代表了民主定制化设计创新，成为一种发展趋势。

         以美国Quirky公司为例，该公司通过众包供应链(CSC)运作模式，利用大数据“众包”平台，让该公司40.5万名在线发明家、社区成员提出创意，然后通过投票系统和筛选标准，每周从30 000个入选方案中选择15个创意。公司拥有140名员工，分属品牌设计、工程和销售团队，办公室配有3D打印和原型设计设备。产品生产一旦确定，将供应链上下游各合作企业整合起来，由中国香港员工监督在内地进行生产，产品存放在中国以及加利福利亚和宾夕法尼亚的仓库里，Quirky公司通过Target、Bed Bath & Beyond、Best Buy出售产品。目前已经出售超过230万件商品，销售额高达5 000万美元。同样，国内“集思广益”公司以众包供应链方式对时装进行设计生产和销售。这些众包供应链的实施有效降低了设计成本，打破了供应链企业创新设计来源的边界，在全球范围内寻找创意支持，充分开发大众智慧，增加公众参与度，减少供应链风险。目前，众包供应链(Crowdsourcing Supply Chain, CSC)已经引起了国内外学者的广泛关注。但学者对于众包设计理论的研究并不多，且大多数只是对众包领域进行的单独研究，将众包与供应链结合起来进行分析和探讨的较少。

         基于此，本文以苏宁和海尔为研究对象，采用探索性案例研究方法，基于供应链视角，归纳出中国企业众包供应链运作的战略选择模型，以打开众包供应链发展模式和运作流程的“黑箱”。

         1 文献回顾

         众包作为一种新型管理模式，由杰夫•豪于2006年6月在美国《连线》杂志上首次提出，并定义为：一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定大众的做法。随后，有学者将众包置于互联网环境中。如Brabham[2]认为，众包是企业通过互联网在线发布问题，大众群体(专业或非专业)提供解决方案，为赢者获取报酬，且其知识成果归企业所有，是一种在线分布式问题解决模式和生产模式。Chanal[3]研究指出，众包是企业进行开放式创新的源泉，其通过网络设备聚集外界众多离散资源，这些资源可以是个体，如创意人员、科学家或工程师，也可以是团队，如开源软件群体。倪楠[4]研究指出，众包是指通过指定的网站公示给外部受众，并向按要求完成组织任务的毛遂自荐者支付约定报酬的大众承包模式。Pine[5]认为，网络众包主要可分成3种模式：面向日常工作的众包、面向信息内容的众包和面向创新设计的众包。

         在众包动因分析中，Piotr[6]用Maslow需求层次理论和Alderfer的ERG(Existence, Relatedness, Growth)解释了用户参与众包的动机。Brabham[7]用UGT(Uses and Gratification Theory)理论解释了消费者参与众包设计创新的原因，主要在于他们能从社区中学到不同知识，获得更多利益。Bayus[8]通过长时间对Dell公司众包平台IdeaStorm社区的研究，发现创意者比消费者更能连续提出有价值的创意，但一旦创意被成功实施后，该创意群体可能更容易出现反对类似他们创意的负面倾向。Bernardo & Huberma[9]以You Tube为例，研究发现关注度是人们参与众包的驱动力，在You Tube中，如果用户对某一类视频的下载量较高，就会有更多类似的视频上传。Alborsa等[10]将众包作为一个分析因素说明了网络环境中网络学习范式的动因以及带来的结果。张利斌等[11]分析了众包兴起的原因及大众参与众包的动机。肖岚和高长春[12]考察分析了众包的起源与本质特征，以及对开放源代码软件的众包创新。谭婷婷等从众包基本要素及应用方面分析了外国企业众包研究和应用现状。

         另外，Eickhoff & De Vries[13]针对众包中的诚信行为，提出了防止该行为发生的方法。Hirth等[14]根据一些众包平台，如Amazon Mechanical Turk和Microworkers中，由于参与者是匿名参与而产生剽窃创意的行为，提出可根据提供众包任务方案的质量、成本及能力，来甄别众包方案。郝琳娜等[15]分析了各成员参与众包虚拟社区的动机，运用博弈论分别建立诚信保障机制和信誉机制模型，并通过猪八戒网说明成员间的信任是众包发展的重要基础。

         以上研究都是基于互联网络，探讨如何发挥大众参与者的创新设计和创造能力，均未从供应链角度研究众包对于众包在不同供应链、不同产品的条件下，如何进行战略选择？众包设计环节如何与生产环节结合？众包如何与销售和物流环节结合？众包供应链有哪些模式，运作流程路径是什么？这些将是本文研究的重点。

         2 研究设计

         2.1 研究方法

         作为定性研究方法之一，案例研究(Case study)主要体现为经验主义的探究[16]，更适合回答“为什么”和“怎么样”的研究问题[17]，尤其适合于对新现象的理解及新理论和概念的构建，探讨组织内部的纵向演变[18-19]。因此，本研究采用结构化、实用化、情境化的SPS案例研究方法[20-21]。主要出于以下3个方面的考虑：首先，本研究旨在回答众包供应链在发展过程中的不同系统模式设计；其次，案例研究方法集成了欧美流派的精髓，更具操作性；再者，本研究需要探究不同众包供应链系统运作的流程问题，而探索性案例研究具有一定的深度，有助于复杂现象的理论化解释。

         2.2 研究样本

         本研究以海尔和苏宁为研究对象，主要原因在于：①海尔和苏宁成立至今，一直是制造和零售行业的标杆企业，不仅在国内具有较大影响，在国际上也享有声誉；②作者一直与海尔和苏宁保持密切合作，对两者进行了较长时间的追踪研究，掌握了大量与海尔和苏宁众包供应链相关的资料；③海尔和苏宁作为不同行业企业，在众包供应链发展中形成了各自的特点和发展模式，具有代表性和典型性，值得学界给予更多关注[22]。

         2.3 研究步骤

         本研究按照文献回顾、方案设计、案例数据收集、案例数据分析4个步骤对海尔和苏宁展开研究[16,21]。首先，通过收集整理企业众包设计、生产、销售和物流相关资料，初步确认研究主题；其次，明确数据收集方法和分析策略，设计案例访谈提纲，初步构建案例分析框架；再次，本研究采用一手资料与二手资料相结合的方法，增强研究的效度和信度。在一手资料收集方面，围绕典型案例的关键事件、经营状况和战略规划等，对两家企业相关部门高层管理人员进行访谈，有针对性地获取案例数据。此外，围绕同一问题，课题组对不同受访者进行单独访谈，以防止调研信息出现偏差。在二手资料收集方面，通过对企业档案、战略规划报告以及公司网站进行数据搜集整理；最后，整理案例访谈记录，并通过案例访谈、实地调研等方式对获取的数据进行三角验证(Yin, 2009)，对可靠的数据进行筛选并完成案例描述。此外，分析检验结构模型与原始数据的契合度，保证数据准确、可靠。

         3 案例描述

         3.1 海尔众包供应链模式

         海尔作为世界第4大白色家电制造商，被英国《金融时报》评为中国十大世界级品牌之首，在网络家电、数字化智能家居等技术领域处于世界领先水平，其中有3种产品在世界市场占有率居行业前3位。特别是2013年以来，海尔专注打造众包供应链开放平台，实现以满足大众和小众需求的“无尺度供应链”、以众包方式运作的“无边界企业”、以扁平化为特征的“无领导管理”的颠覆创新模式，采用按需设计、按需制造、按需配送的精益型众包模式。

         (1)海尔众包供应链设计创新和生产环节。在海尔众包供应链的设计创新环节，众包参与人有4类：海尔集团员工、海尔供应链企业成员、消费者和所有感兴趣的相关人员。其中，海尔“员工创客平台”是主要针对海尔员工的平台，在这一平台上，资源以人人创客为目标的自主创业孵化进行配置。另外，海尔为供应链成员企业和有兴趣参与者提供了两个开放平台和讨论社区：“海立方”与“海极网”。海尔通过“海立方”提供孵化基金、制造资源和销售渠道，将平台上的项目发起者、供应商、分销商和用户资源整合起来，为行业各环节群体提供沟通交流、互通资源的机会；“海极网”是一个智能消费品讨论社区，通过公布一些大家感兴趣的话题，形成科学家、IT人才等极客广泛参与的开源社区，是海尔研发部门搜集信息和消费者数据的平台，同时也为海尔汇聚了一大批“超级”用户。

         为了通过众包整合各种创新源头，海尔于2014年上线了全新的HOPE 2.0(http://hope.haier.com/)平台，吸纳全球高精尖技术，为创新技术实践和落地架设桥梁，不断将研究图纸和理论成果转化为改变人们生活的“作品”。海尔通过众包HOPE平台，成功打造了Haier天樽空调、Haier智慧烤箱、Haier匀冷冰箱、Haier水晶洗衣机6大产品，成为海尔众包供应链经典创新。其中，荣获空调业内最高奖——全球智慧空调领袖奖的“天樽”空调，从设计、研发、命名到功能定位均来自用户交互，372名网友参与海尔众包研发平台的交互，通过分析网友对传统空调的抱怨点，整合全球研发资源，创造出了具有全新体验的产品。

         (2)海尔众包供应链销售环节。为了配合众包供应链创新平台，海尔积极让消费者等参与供应链全过程互动。早在2008年，海尔就开始试水淘宝销售平台，并与淘宝聚划算合作，由超过100万的淘宝用户进行网络投票，通过选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终用鼠标投票选出3款产品，海尔以团购的方式销售3款定制彩电，短短4h内5 000台彩电全部售罄。随后，海尔天猫官方旗舰店开设，并于2012年3月推出了15款定制产品，最终售出16 000多台。特别是自营海尔商城更是扮演着交互先锋的角色，例如统帅电器会通过电商众包平台向用户征集有创意的设计想法或解决方案，一旦发现好点子，海尔会付费买下知识产权。这种众包方式既可大规模收集用户的个性化需求，又能构建“产销合一”的新型交互关系。目前，海尔在众包供应链销售环节与参与者互动，口碑效应逐渐显露，海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超10万条，3项DSR评分均领先于同行业平均值37%。目前，海尔已形成了自主经营(海尔商城)、平台型经营(淘系)以及采销型(京东、苏宁、国美等)的全网态势。通过与用户在销售环节的交互，倒逼产品设计、物流服务，与用户交互已成为一种常态战略，以及海尔众包的一个重要环节。

         (3)海尔众包供应链物流配送环节。互联网的宗旨是用户体验至上，从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验，企业必须创造用户全流程最佳体验。物流配送作为众包供应链最后一环，也是消费者体验的重点环节。海尔的突出优势之一就是物流配送及服务能力。目前，家电等大件网购容易出现送不到、送到装不上等问题。海尔依托打造的“日日顺”物流服务平台，拥有9万多辆小微车，每年为2亿用户提供统一标准的高质量配送和安装服务。海尔“日日顺”物流服务平台能够实现全国2 886个区县无缝覆盖，支持乡镇村送货上门、送装一体，货到付款城市约到1 200个区县，1 000多个区县24h限时送达。相比其它电商，海尔电商的全国配送覆盖范围最广，货到付款覆盖范围最广，且全部送装一体化、免运费。

         此外，由于家电行业物流送装一体流程较长，涉及网站客服、物流以及服务等多个业务部门，海尔因而推出了一项“全流程信息可视化”项目，无论用户从哪一个接触点找到海尔，海尔都能够迅速识别该用户的订单、物流配送、货品评价等信息，以此提升服务反馈速度。海尔还在青岛市尝试“满意后付款”服务，用户满意之后才付款。基于此，海尔正一步步将互联网众包定制化产品设计生产、交互销售、物流与服务网络等环节深度融合起来，打造一个全流程体验的众包供应链新模式。

         3.2 苏宁众包供应链模式

         苏宁作为国内首家家电连锁销售上市企业，位居全球家电连锁企业前列，入选《福布斯》亚洲企业50强。零售业务起家的苏宁，面对京东的激烈竞争，被迫转型而积极实施众包供应链战略，以期实现颠覆式发展，打破阻碍“好创意到畅销产品”的四大魔咒：创意时靠拍脑袋，结果“胎死腹中”；产品设计时缺乏综合研发能力，结果“半途而废”；商品转化时无品牌，只能“功败垂成”；销售缺乏快速推广渠道，导致“前功尽弃”。因此，苏宁作为零售企业打造敏捷众包战略，以实现2017其众包平台销售额达到450亿元的宏伟目标。

         (1)苏宁众包供应链创新设计和生产环节。苏宁众包平台以苏宁O2O全渠道为核心包销载体，针对大众海量的创意理念、创新设计，整合需求定义、工业设计、产品研发、大数据/云服务、内容服务、金融孵化、生产制造、质量管控、品牌许可、市场推广、销售渠道、物流管理、售后服务等全产业链众包资源，提供从创意——作品——产品——商品——用品各个转化阶段所需众包服务解决方案的共创、共享、共赢资源整合平台，将创意产品快速打造成为畅销产品。苏宁众包供应链不同于总分包和众筹，而是采用平行发包、互为外包，数据透明、规则分利，协同创新、共做市场。包含了互包和多源发包的理念，以多对多。

         苏宁众包供应链有两个重要环节：“苏宁云台”是销售平台，“苏宁众包”是采购平台。苏宁为开展众包供应链项目，成立了专门的战略合作、采销、市场、物流服务等供应链环节。苏宁推出的众包平台更像是“众包+定制+代工+代销+外包”混合体。苏宁众包供应链平台整合了风险投资机构、设计单位、生产企业、渠道和物流等资源，为合作方提供大数据、金融孵化、市场推广、物流售后等全方位一站式服务。

         在众包供应链的创新设计和生产环节，苏宁的技术开发团队拥有近4 000人，以苏宁美国硅谷研究院在云计算、语义搜索、大数据应用等电子商务前沿技术为基础，已与包括中国工业设计协会在内的80家设计公司、40家品牌及制造企业、50家科研单位及院校、20家投资机构进行过合作；在生产代工和生产外包方面，苏宁整合了包括海尔、TCL、三星、索尼、美的、新科、三菱、志高等厂商；在渠道包销上，苏宁已与惠而浦、约克、先锋、扎努西、伊莱克斯、美图等品牌开展了深度合作。

         (2)苏宁众包供应链销售和物流环节。众包供应链销售环节是苏宁最具竞争力的环节，目前苏宁连锁网络覆盖中国大陆、中国香港和日本共600多个城市，拥有1 700多家连锁店，员工18万人，线上苏宁易购网站SKU用户超过500万，日均流量超过1 000万；售后服务方面，苏宁在全国设立的呼叫中心已拥有超过5 000坐席，提供24小时售前咨询、售中沟通和售后受理服务。同时，苏宁拥有全国4 000多个售后服务网点和2万多名服务技师；物流方面，苏宁有12个自动化拣选中心、60个大型物流基地和5 000个以门店为骨干的城市配送点、10 000多辆自有配送车辆和50 000多名快递员。

         同时，苏宁充分利用自身的资源优势：1.2亿会员总量、3.4亿PPTV活跃会员、庞大的用户消费数据及多维度会员信息，让消费者参与创新设计。同时，苏宁众包平台与众包合作方信息数据共享，避免了无的放矢以及拍脑袋创意。由此当某项创意或创新产品推出时，就可完成众包供应链从设计、生产、营销整个流程的一体化运作，重塑了C2B2B2C整个供应链体系。

         苏宁的众包产品主要聚焦于3C、家电以及互联网智能硬件产品，未来将延伸到母婴、百货日用品、家居用品、文化娱乐衍生产品。目前这一平台与骑客、拙石、凸凹等进行众包合作；美图手机、体感扭扭车、三防蓝牙音箱、空气茶几净化器、蒸汽地拖等苏宁众包产品已经上市。特别是，苏宁众包平台推出了“骑客体感车Smart S1”，苏宁众包供应链系统从产品设计到市场营销，为“骑客体感车Smart S1”产品雏形的众包参与者——杭州骑客智能科技有限公司提供的一整套基于供应链协同的服务，打造出具有苏宁基因的众包供应链体系。

         4 案例分析

         4.1 众包供应链特征与界定

         通过对海尔与苏宁供应链不同环节众包特点的分析(表1和表2)，不难发现：企业在实施众包时，其供应链具有如下4个特征：①突出两端性。众包供应链在强调供应链整体协同性的同时，更突出供应链两端环节，即供应链最上游的设计研发环节和供应链最下游的终端消费者个性化需求匹配环节。由于末端“海量”、具有较强时效性的个性化需求，迫使供应链组织最前端不得不依靠众包方式，通过供应链外部资源的研发设计，及时弥补组织内部专有资源的不足；②借力互联网性。众包供应链强调互联网的互联互通性，一方面将众包的研发和设计信息，或技术难题通过网络发布出去，让大众参与，另一方面，供应链管理本身也强调信息共享，众包作为供应链的一个外部嵌入环节，更需要信息交互，以保证下游最新信息向众包环节及时传递，以及众包环节的最终结果信息由下游环节评定、实时消化和组织实施；③供应链联接性。众包供应链通过各自供应链网络平台，吸引专业人员和业余爱好者共同参与解决技术难题，设计新产品和提供新创意，并通过供应链系统最终实现；④大众参与性。众包供应链不同于外包和分包模式，通过一定方式和平台，让供应链以外的组织和大众自愿参与，参与者不受空间地域限制，只要具有相关专业能力均可参与，是供应链组织外部的一种创新设计方式。

         通过上述案例分析，本文认为，众包供应链(Crowdsourcing Supply Chain, CSC)是指供应链企业以众包为平台，通过互联网在线发布产品和服务研发设计要求，让大众群体自主参与，并逐步延伸到供应链各个环节，对产品或服务的采购、生产、销售和配送进行一体化运作，让消费者获得全过程完美体验的管理模式。

         4.2 众包供应链设计

         根据不同的定位和目标，设计众包供应链系统可分为两种：海尔属于精益型众包供应链(Lean Crowdsourcing Supply Chain, LCSC)，苏宁属于敏捷型众包供应链(Agile Crowd-sourcing Supply Chain, ACSC)，两种类型的众包供应链在设计和管理中各有自身的特性和要求(见表3)。

         (1)海尔精益型众包供应链。海尔精益型众包供应链(LCSC)强调成本控制，要求供应链各环节最大限度地节约不必要的开支。由于成本控制是从供应链角度出发的，即一方成本的减少不建立在另一方成本增加的基础上，而是追求供应链上所有企业总成本减少。因此，海尔在众包环境下实施供应链精益管理，就是对众包环节中的设计和研发提出挑战。通常来说，该情形下海尔设计研发环节只能基于产品功能进行部分改进和更新，不可能对产品功能进行重新定义和颠覆性改变，如果是彻底地改变，后续供应链中原材料采购、零部件生产和装配、产品销售等环节，都会随之重新定义和设计构建。这样，很难在一定时间内达到控制和维持较低供应链运作成本，保证供应链精益生产的目的。而如果众包环节设计研发是基于原产品功能的改进和升级，则供应链生产流程、生产组织和质量控制等未发生实质性改变，各环节之间的协调较顺畅。即使产品和流程部分改变，也不会对供应链造成全局性影响，生产和运作成本不会有较大波动，整个精益生产格局不发生改变。

         因此，海尔精益型众包供应链是基于产品功能部分改进和更新的众包，其驱动力来自两个方面：一是外部市场，即消费者主动对原有产品功能提出自己的想法，它是在原有产品功能基础上的提高和改进，也可能是外部市场已经出现了更好的产品，迫使供应链企业必须应对外部市场变化。在此背景下，海尔供应链企业可通过上述3种众包供应链运作模式，或是联合运作模式触发基于精益众包供应链的运作；二是供应链本身的内源性压力。供应链上游研发设计环节没有相应的研发设计能力，不得不借助外部力量对企业原有产品功能进行改进和设计。另外，在基于产品功能部分改进和升级的众包中，为了进行精益生产，减少和控制成本，需要在产品功能改进和升级时，让供应链各环节企业参与其中，让设计和研发出的产品能在生产、装配、运输、存储和销售等环节对成本进行综合控制，而不至于在设计研发生产中各自为战、相互牵制，造成上游众包设计在下游难以生产，或是生产的产品成本很高、产品质量难以控制，达不到精益生产的要求。

         (2)苏宁敏捷型众包供应链。苏宁敏捷型众包供应链(ACSC)更强调速度和时尚创意，聚焦于“新颖”和“速度”。在该模式下，通过快节奏地推出创意产品，测试市场对产品的响应程度，一旦新产品被市场接受，且有流行开来的趋势，众包供应链的敏捷性优势就发挥出来了。因此，苏宁敏捷型众包供应链是一种设计研发产品品类多、高效短流程的供应链。一般要求敏捷型众包供应链在众包环节的设计研发中，设计和研发的产品是全新的、创意性很强，且从未在市场上出现过的产品，但该产品是否被市场所接受和流行，存在很大的不确定性。

         苏宁敏捷型众包供应链的快速性，要求其产品本身不应是复杂产品，而且产品的更新速度快。以高效短流程为特征的敏捷型众包供应链，意味着供应链环节不能过长。供应链环节越长意味着分工愈精细，生产刚性越大，协调难度越大，众包环节中快节奏推出的多品类新产品难以在刚性供应链中快速生产出来。因此，苏宁敏捷性众包供应链要求供应链各环节相对较少，且生产柔性较强，能适应不同种类产品的生产和制造，以及后续的销售和物流配送。同时，供应链自身流程短，也使得产品在物理空间范围上对市场响应速度得到保证。

         另外，苏宁敏捷型众包供应链针对的时尚产品存在一个流行时间窗，一旦确认推出的新颖型产品将流行开来，成本将不是考虑的主要因素，生产和物流速度成为供应链关注的重点。主要在于时尚性产品的生命周期较短，不具有产品生命周期完整的5个阶段(引入期、成长期、发展期、成熟期和衰退期)，可能仅有引入期和成长期，可谓是“来也匆匆，去也匆匆”。因此，敏捷型众包供应链对市场响应和对众包产品的研发设计投放节奏均体现为一个字“快”，否则就会丧失商机。

         4.3 众包供应链发展路径

         从海尔与苏宁的案例可以看出，众包供应链作为一种众包与供应链相耦合的新型供应链，存在如何进行选择和决策的问题。一般来说，都包含了3层面的发展路径。

         (1)战略层面。企业根据内外部环境确定未来发展方向，并判定是否将众包作为增强企业竞争力的主要手段，一旦确认将众包嵌入企业供应链，就意味着整个供应链流程将发生巨大改变，企业流程再造和流程优化将不可避免。另外，企业需根据自身产品的特点和要求，在强调企业创新的前提下，确定是以成本优先还是以速度优先为原则进行供应链重构，这将影响整个供应链的组织结构、人员匹配及运作计划和协调。在确定众包供应链类型的基础上，进一步考虑企业在供应链上的地位，供应链中位于不同链节企业的地位不同，企业如何将众包与供应链耦合，具有4种相应的众包供应链运作模式：基于制造商主导的运作模式、基于销售商主导的运作模式、基于第三方主导的运作模式和联合运作模式。

         (2)策略层面。在众包供应链战略确定后，就需要分析和讨论供应链企业众包方式和众包交易类型选择两个问题。根据产品的复杂程度和创新要求，对众包方式进行决策，一般来说，众包方式有竞争性众包和整合性众包两种。竞争性众包也称为排他性众包，是指需求方要求的解决方案具有竞争性和排他性，需方要从众多解决方案中选择和采纳一个最满意的方案，这一模式遵循“赢者通吃”原则，只有赢者才能获得报酬，而其它解决方案提供方则没有任何收益；整合性众包是一种非排他性众包，需求方要求的解决方案具有综合性和互补性特征，是基于供方的合作总包模式，完成任务后，每个供方都能按照一定比例获得报酬。比如海尔通过合作众包获得了19 354种冰箱命名和12 008个字体。相对于竞争性众包来说，整合性众包技术含量高，众包任务复杂，参与人员较多。

         另外，与众包方式密切联系的是交易机制，即众包双方通过何种方式进行交易，报酬如何认定，交易机制是否合适，从一定程度决定了众包的成败。交易机制存在3种方式：买方交易、卖方交易和双方交易。其中，买方交易是指供方首先报价的一种交易方式，即众包供应链向大众供给方开出报酬价格；卖方交易是指大众供给方向供应链方开出报酬价格；双向交易是指买卖双方通过协商达成报酬价格。不管哪一种交易方式，都应在公平和双方认可的基础上进行。

         (3)运作层面。对于以成本优先为原则的众包供应链，产品创新主要是基于局部创新，在众包设计创新的前期、中期和后期，供应链各环节企业，包括消费者、零售商、制造商和供应商均参与进来，对创新产品进行讨论，保证设计出来的产品既符合市场需求，又能最大限度地节约成本，而参与众包者中标后，得到发包方的激励，并进入下一轮众包循环；对于以速度优先为原则的众包供应链，要求产品创新速度快，供应链各环节企业就不可能全方位介入。产品生产出来后，快速推向市场，能否成为流行产品，流行周期长短，均需要市场的检验。因此，敏捷型众包供应链更适合以扁平组织结构进行组织管理，以快速响应市场变化。

         5 结语

         5.1 理论价值

         本文以海尔和苏宁为研究对象，采用探索性案例研究方法探讨了供应链下企业众包发展路径的一般规律。为了更清晰地展示多元发展路径和演化状态在不同企业不同发展阶段的表现，本文提出了一个整合性框架模型，如图1所示。研究发现：

         (1)众包供应链具有4方面特征：突出设计和消费者体验的两端性、借力互联网运行、供应链联接的一体性和大众参与性。众包供应链是指供应链企业以众包为平台，通过互联网络方式，将产品和服务研发设计要求在线发布出来，让大众群体自主参与，并逐步延伸到供应链各个环节，形成产品或服务的采购、生产、销售和配送的一体化运作，让消费者获得全过程完美体验的管理模式。

         (2)根据企业类型和目标不同，众包供应链存在两种类型：以成本为目标的精益型众包供应链和以响应速度为目标的敏捷型众包供应链。当然，也存在两种众包供应链的混合体，即同时强调成本和响应速度的精益敏捷型供应链。不同众包供应链类型，与其设计和生产的产品特点也存在一一匹配的关系。

         (3)根据企业在供应链中的地位不同，存在着4种不同主导型供应链：制造商主导的众包供应链、零售商主导的众包供应链、第三方主导的众包供应链，以及两个或以上企业主导的众包供应链。这些众包供应链以整合众包或竞争众包方式进行众包，并以买方或卖方或双向交易的方式进行众包交易。

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