参考中国报告网发布《2016-2022年中国图书零售连锁市场运营态势及十三五投资动向研究报告》
1、竞争优势
（1）专注于区域密集布局的聚焦战略
① 广阔的省内市场有利于进一步发挥区位优势
2015 年山东省实现国内生产总值63,002.30 亿元，2015 年社会消费品零售总额27,761.40 亿元，比上年增长10.55%，总体经济形势较好。2015 年底山东省常住人口9,847.16 万人，为中国第二人口大省。2015 年城镇居民人均可支配收入31,545 元，同比增长7.95%，农村居民人均可支配收入12,930 元，同比增长8.82%，为零售市场整体增长提供支撑。山东省常住人口城镇化率57.01%，远低于江苏、浙江等沿海发达地区，潜在的提升空间为山东零售市场，特别是村镇零售市场的进一步发展提供动力，因此山东当地具有先发优势的零售企业成长潜力巨大。
公司按照“以城市为中心，各县镇为点，沿公路成线，区域成网”的发展原则，由胶东地区逐步向西、向南扩展延伸，目前已进入潍坊、济南、莱芜、临沂、枣庄等地市，未来计划进入山东省西部大部分地市。2015 年青岛、烟台、威海三地社会消费品零售额在山东省占比仅为27.75%，山东省内还存在巨大的扩张空间和发展潜力。
② 公司不断深化“山东广度、胶东深度”的区域密集战略
公司连锁门店布局，坚持以区域密集、城乡一体、多业态并举作为发展思路，在山东区域形成了梯形推进的销售网络。截至2015 年末公司已在山东省开设了连锁门店610 家。胶东地区门店数量合计达到531 家，实现了“走进社区，贴近生活，打造十分钟商圈”的目标。一方面密集的店面网点可充分发挥协同作用，使新开门店能迅速了解当地消费者的消费习惯、需求偏好，选择适当商品结构，满足当地消费者的需求并尽快获得消费者的认同；另一方面，在区域零售市场建立起强大的竞争壁垒，保证了公司充足的客户群，从而使公司盈利能力具有可持续性。公司在山东省市场精耕细作，奠定了其在省内连锁零售行业的领先地位。
③ 公司区域一体化物流体系已基本完成，支持连锁版图进一步扩张
公司区域一体化物流体系已经形成先发优势，支持公司在广度上扩张。公司先后在威海、烟台、高密、莱芜建设了3 处常温物流中心和5 处生鲜物流中心，实现杂货、生鲜两套配送体系独立运作，目前已建成了东西结合、布局合理、中央物流与区域物流优势互补、智能联动的配送体系，形成了山东省内2.5 小时配送圈，杂货日均吞吐量达22 万件、生鲜日均吞吐量超过1,000 吨。
公司高频次的配送服务形成“最后一公里”的竞争优势，支持公司在深度上扩张。尽管近年来电子商务发展迅速，但是由于未能有效解决“最后一公里”的物流服务，配送仍然是在线零售公司面临的一大挑战，服务全国消费者与保持服务品质和效率难以兼顾。公司成熟的区域物流配送体系保证了公司能够将店面深入到省内各个区域，延伸至乡镇农村，并保证物流对覆盖门店的高效配送服务，在快速消费品领域具有不可替代性。
④ 公司借助区域性品牌优势，形成了庞大的、高粘度的会员群体
公司经过多年的发展已成为山东省连锁零售龙头企业之一，是国家首批农超对接的超市，先后获得“山东省省长质量奖”、“农业产业化国家重点龙头企业”、“山东省改革开放三十年优秀企业”、“万村千乡工程优秀试点企业”等荣誉与称号，拥有较高的区域知名度、美誉度。
公司借助在区域市场的影响力，大力发展会员客户。公司一直坚持以消费者为核心，不断推出增值、便捷的服务吸引客流，为消费者尤其是为会员客户提供精准营销、定向优惠等活动，同时丰富会员卡的服务功能，逐步增加便民服务的种类。近年来，凭借便捷的门店网络、良好的生鲜口碑以及多方位的会员服务，公司积累了庞大的、高粘度的会员群体。2013 年末261.22 万增长至2015 年末367.18 万，2015 年度会员客流量1.46 亿人次，会员销售收入69.29 亿元，占销售收入的比例为71.84%，部分区域会员销售占比已经超过了80%。公司将进一步通过会员消费的大数据分析，加强和消费者的互动，及时反馈消费者信息，提升供应链效率，增强消费者粘性。
（2）专注于多业态并举的差异化战略
① 公司多业态并举全面提升管理经验和抗风险能力
公司自 1995 年转型为连锁零售业后，坚持多业态并举的发展战略，目前已经形成了以大卖场和综合超市为主体，专业店、百货店为有效补充的多业态发展格局。公司多业态发展战略一方面可以满足不同消费档次和需求层级客户的需求；另一方面面对不同消费环境、市场需求、地理位置，公司管理团队可以即时做出最佳的战略选择。截至2015 年末，公司拥有大卖场76 家、综合超市497家、专业店22 家、百货店12 家、便利店3 家，立体式的门店网络对公司管理团队提出了更高的要求。经过多年的发展，公司管理团队已经具备了保障战略实现和多业态发展的支撑能力，可以胜任不同环境下的市场竞争，从而全面提升公司抗风险能力。
② 公司销售渠道下沉提前布局农村综合超市
在城镇化及渠道下沉的行业趋势下，公司将城乡一体作为门店布局的重要战略部署，农村综合超市成为公司重点发展的业态之一。近年来公司在农村大力开展“万村千乡市场工程”，推动超市下乡，深耕省内农村市场，积累了农村综合超市零售业态的运作经验。首先，公司在山东省尤其是胶东地区具有较高的知名度、品牌影响力和可靠的商品质量，有利于迅速占领新市场；其次，公司区域内强大的物流配送优势，使得公司的农村综合超市可以迅速提高区域渗透率；再次公司可以借助品牌优势加大在新的市场推广自有品牌，可以避免与一线品牌直接竞争；最后农村零售渠道的租赁费、人工费等与其他业态的各类费用相比存在较大的优势。
截至 2015 年末，公司已开业的农村综合超市有224 家。2013 年至2015年农村综合超市新开门店家数分别为27 家、31 家及30 家，2013 年至2015 年农村综合超市营业收入复合增长率达到17.43%。随着城镇化战略的推进、农民纯收入的增长，公司农村综合超市渗透率不断提升是成为推动营业规模增长的重要引擎。
（3）致力于进一步提升供应链的管理优势
公司与供应商形成了良好的合作关系，直接采购比重高
2015 年公司直接采购比重达到86.16%，公司直接采购比重高具有深远的历史渊源。公司上世纪70 年代初期为计划经济时代的副食品公司、其后改制为威海市糖酒采购供应站，彼时公司作为商品流通的重要渠道即与大批供应厂商形成了稳定、长期的合作关系，公司在1995 年转型为连锁零售企业上述合作关系得以更好的延续。经过近40 余年的发展，随着公司规模的扩大也带动了大批供应商的发展壮大，形成了一批稳定、持续的供应商群体。目前公司与超过2,500 家厂商建立合作关系，其中与宝洁、娃哈哈、雀巢、玛氏等500 余家厂商保持了十年以上的良好合作关系。
同时，公司不断通过引进新技术、新理念强化与供应商的合作关系。公司采用“供应宝”系统对供应链进行统一管理，一方面使宝贵的供应商资源得以沉淀，大大降低了人为因素致使供应商资源流失的情况；另一方面该系统为供应商提供全面的即时反应服务，供应商可以通过登陆供应宝客户端查看单店其供应商品的库存动态、销售动态，帮助安排生产计划、预约送货、新品发布等。
公司不断的为供应商提供更优质便捷的服务与更完善的销售渠道进一步实现双方共赢。
② 公司适度向上游延伸建立自有品牌优势
公司借助在区域市场的影响力，大力推广自有品牌商品。为了避免与品牌制造商形成竞争，公司一般选取品牌关注度较弱、销售量大、购买频率高的商品作为自有品牌。自有品牌拥有公司自身赋予的品牌优势，在价格上具有较高的市场竞争力，可以做到及时应对市场变化与积极参与同行业竞争。目前公司已经形成了“荣光”、“麦香苑”、“悦记飘香”、“柔可馨”等多个自有品牌，涵盖了食用油、干货食品、自制熟食、卫生用品等商品种类。2015 年公司自有品牌商品的营业收入占商业零售收入的比重为8.90%。
公司在宋村的生鲜加工物流中心及其 PC 加工车间、中央厨房的建成投产，以及未来莱芜生鲜加工物流中心及其PC 加工车间的投入使用，通过规模化生产加工和集中配送，将使公司在熟食、生鲜等商品的自有品牌销售占比得到大幅度提升。
（4）致力于进一步强化“以生鲜为特色”的经营理念
① 公司生鲜商品坚持“源头直采”的经营模式
作为首批农业部、商务部确定的农超对接企业，公司经过多年发展，建立起遍布全国的直采网络，已经与200 多个合作社及养殖场建立了直接合作关系，与100 多处基地签订了5 年以上的长期合同，超过80%的生鲜都采取了“直采”的采购模式。公司的生鲜采购团队深入产地源头，对产品的特色、季节性等方面进行详尽的调查研究；加强对产品质量的源头控制，减少流通环节，降低商品流转过程中损耗，在保证产品质量的同时也保持了价格低廉，尤其是全国统采的品类，价格优势更为明显。
2013 年起，在国内基地采购模式逐渐成熟的基础上，为进一步建立生鲜差异化经营，公司提出“买世界、品世界”的全球直采的理念，积极开发全球农副产品直采渠道。目前，公司已与南美洲、欧洲等地的多个供应商建立合作关系，批量引进国外优势生鲜商品，丰富生鲜品类。一方面，全球直采更大程度地满足消费者个性化需求；另一方面，由于国外直接采购节省了中间环节的费用，与通过进口代理商的模式相比大大降低了采购成本。
② 公司丰富的生鲜管理经验，达到“一天两配”物流配送能力
公司在长期经营中从品类管理、基地合作、门店管理等多个方面积累了丰富的生鲜品类管理经验与零售技术。公司目前在干货、水果、蔬菜、肉制品、水产和禽蛋等6 大品类的近1,200 多个生鲜单品与合作基地实现对接，即基地根据公司的需求种植、生产、包装生鲜商品。通过即时反应中心，对门店生鲜产品实施动态监控，保证补货及时、销售过程中的质量控制，加强总部对门店的统一管理，有效减少因管理经验而引起的各门店商品或服务的差别。
公司建立起了生鲜商品低损耗率、高保鲜度、及时供货的生鲜后台支持系统，具体包括：1）自有冷链系统，包括恒温库、速冷库、冷库、冷藏车等多种冷链设施，并对所有冷藏车设置冷链恒温监控系统，对有冷藏需求的生鲜农产品进行全程冷链控制；2）建立了高标准的生鲜农产品安全检测体系和可追溯体系，在物流配送中心建有检验中心，对生鲜农产品采购、生产、运输等环节进行质量监控；3）目前建立了5 个生鲜物流中心，负责各自覆盖区域门店的短距离高效配送，实现按需一日两配、即收即拣即发，从而为消费者提供新鲜、高品质的生鲜食品。
2、竞争劣势
（1）规模扩张引发资金瓶颈
零售连锁企业要实现“低成本、高利润”运营的一个重要途径就是实现规模化经营。而要实现规模化经营、扩大连锁规模，需要企业具备强大的资金实力以投入物流配送设施建设、门店建设及信息系统的建设等。尽管公司在山东区域市场占据了一定的领先地位，但与全国前几位连锁零售企业或国外大型连锁零售企业相比，公司在规模上仍存在一定的差距。为扩大经营规模、开发和拓展门店网络，必然需要大量的资金投入，公司若仅依靠自有资金积累或银行贷款，无法满足公司资金需求量和投资进度，而且融资成本也较高，这在一定程度上制约了公司规模扩张的速度和效益。
（2）经营人才储备有待进一步提高
连锁超市企业的人才不仅需要具备较高的敬业意识、服务精神和行业经验，而且还必须具备一定的连锁经营管理知识、现代营销技术、物流管理及信息系统管理等专业知识。由于近年来公司保持较高的扩张势头，对连锁经营的中高级管理人才的需求也随之飞速增长，目前公司的人力资源现状尚不能完全满足公司发展的需要。
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