爱鲜蜂品牌回归带来美团投资 未来将作为零售电商进入市场竞争

 导读：爱鲜蜂品牌回归带来美团投资 未来将作为零售电商进入市场竞争。日前，沉寂了很久的爱鲜蜂放出了一个消息：得到美团新一轮的战略投资。这才将这家几次被媒体“死亡”的公司又拉回公众视野。这次爱鲜蜂的回归带来的不只是和巨头牵手的消息，还带来了寒冬下一个创业公司对本质的反思，以及在新零售中的实践经验。

参考《2016-2022年中国百货零售电商市场发展态势及十三五发展策略分析报告》

       日前，沉寂了很久的爱鲜蜂放出了一个消息：得到美团新一轮的战略投资。这才将这家几次被媒体“死亡”的公司又拉回公众视野。这次爱鲜蜂的回归带来的不只是和巨头牵手的消息，还带来了寒冬下一个创业公司对本质的反思，以及在新零售中的实践经验。

       巨头整合的时代

       目前，中国社区拥有10万亿级的市场，但电商渗透率不高，约为20%，零售更是只有1%~3%的渗透率。

       过去的两年里，很多公司试图在O2O中分一杯羹，但现实状况不容乐观。天天果园关闭线下店、本来生活合并O2O业务诉说了其艰辛，达达、闪电购的“傍大款”也反映出独木难支。O2O一度被唱衰。

       爱鲜蜂创始人张赢对此表示，任何行业不能一上来就是来颠覆的，现在大家都在摸索的过程中，“我们现在做得只不过是催化整个生态体系里面的一些合作伙伴。但是，这个领域里面不是流量就能催化的，可能需要供应链、物流、零售管理，这些多链条的结合，才能慢慢催化这些小店，并非一蹴而就。”

       对近一年的情况稍作梳理，自去年10月美团和大众点评合并成为新美大至今，O2O似从春秋走进了战国。一方面，百度带着糯米独自前行，腾讯入股新美大，阿里投资饿了么，BAT强势入局成鼎立之势；另一方面，达达和京东到家产下新达达，阿里2.67亿元注资闪电购。此外，滴滴合并Uber中国，似成一家独大......

       张赢认识到，虽然目前巨头合作正热，但在这个10万亿的市场中，没有赢家通吃。比如说爱鲜蜂可以提供30分钟便利服务，有的平台可以提供两小时大宗商品的服务，还有的可以提供送花上门服务等。

       “不同于滴滴打车把A送到B的短链条，零售是千人千店，不同时间、地域的需求都不同，因此便利店这种消费场景是无法被取代的。”张赢认为，将来的商超、便利店、电商外卖等的消费场景，会是一个和平共处，各自为用户提供服务的想象空间。

       媒体容易草木皆兵，爱鲜蜂宣布融资后，美团控股爱鲜蜂的话题自然会不绝于耳。张赢看的很开，“我们尊重媒体的观点”。

       对于这次的合作伙伴美团，张赢给予了很高的评价。他认为，新美大定是一个社区的平台服务入口，因为其有巨大的流量。“它就是一个market place，供各种各样的店面在上面生存、开花。如果把爱鲜蜂定义为一家便利店，那么和美团合作后会给我们提供一种开放的空间。”

       事实上，爱鲜蜂自己有一套对合作的看法，张赢称其为“合纵联盟”：

       第一，和传统企业的合纵联盟。将如可乐、巧克力、挂面、榨菜等的传统企业纳入爱鲜蜂的合作伙伴中，并学习其控制成本的方法。第二，和流量方的合纵联盟。此前，爱鲜蜂已接入了美团外卖、饿了么等第三方平台，今年6月初，爱鲜蜂又接入百度糯米，提供水果生鲜到家业务。此外，在配送方面，除了让合作的小店自行送货外，张赢表示，也不反对店主在其忙时和达达、美团专送等合作，进行外包配送。

       本质是一家掌上便利店

       打开爱鲜蜂App，闪屏上黄底黑字：掌上便利店1小时速达。张赢说这就是爱鲜蜂的商业本质。

       从上一轮融资过后，爱鲜蜂走得并不顺利，融资问题以及内部人员的调整，使得媒体对其大张挞伐，给“吃瓜群众”留下了一种印象：爱鲜蜂要倒了？

       张赢自然对这种观点有所耳闻，他调侃到：“可能是跑得太快扯着蛋了吧。”不过，话锋转回来，他强调到，“任何的公司调整都是以它管理层清醒认识为基础的，认识到商业本质之后，所有的优化调整都是可以接受的。”

       商业本质，是爱鲜蜂对这一年反思的成果：1小时掌上便利店。不到10个字中包含了三条信息：服务的确定性、掌上移动端、便利店。前两点是对时间和环境的限定，最后三个字“便利店”则是其主语。

       为何说爱鲜蜂的本质是便利店，张赢以爱鲜蜂的盈利模式进行说明。其表示，爱鲜蜂的盈利来自两部分，一部分是来自B端的铺货；第二个是对合作小店收取3%的消费额佣金。“一比就知道铺货额是大头，所以回到商业本质，我们还是一个便利店生意。”

       重点是效率

       张赢认为：便利店的关键是毛利、成本和效率。

       从去年开始，效率渐趋成为爱鲜蜂的重点。虽然彼时已经完成了融资，不过年底，爱鲜蜂还是抛开了海淘事业部和校园事业部。今年，爱鲜蜂停止了补贴，将业务集中到以北京为中心的华北地区，并且在人员上进行了大幅变动；近期，爱鲜蜂的精蜂计划已经开始推行。张赢表示，这是对效率重要性认识的提升。

       据了解到，爱鲜蜂的精蜂计划包括了两个面向：对内部人员和对合作的小店。

       对内，部门调整提升人效，比如在架构上推行“采销一体”。其将采、销合称为采销中心，从采购到线上平台的销售都放同一个部门，并将岗位的边界模糊化。

       “每个人需要考虑到核心业务的上下链条。第一，对其核心业务最为了解；第二，对其上下链条的业务需求也是最了解的。”张赢认为，这样可以充分挖掘人效，不过，这也意味着员工需要打破工作的边界，承担更多的责任。

       如采购人员，并非采购完就结束，还要考虑到其后的销售结果。对于地推来说，其并非和客服合并，而是需要更了解小店主，解决其提出的问题。这样，公司可以和地推直接沟通业务，以提高效率。

       对于合作的小店，爱鲜蜂选择对其进行优化。张赢认识到，社区便利店的业态数量虽然大，但是坪效不足。在合作过程中，单纯依靠线上的流量，或者服务、报损不达标的小店，其效能无法得到提高。

       “爱鲜蜂对客诉过多，或者是有重大问题的小店进行降级和关店，通过淘汰这样的小店，对合作的店铺逐步进行筛选、优化和升级。”

       张赢指出，盲目扩张用户并不可取，需要有相当的小店为用户服务，以达到单量、用户量、合作店铺数量的匹配，用户才能得到更好的满足。

       从结果上看，7-11在北京有177家便利店，而爱鲜蜂店铺的数量是其几倍。从线上线下结合来看，爱鲜蜂的有些店铺的坪效已经超过7-11。

       互联网催动的传统行业——名为新零售

       虽然涉足线上运营，但张赢称，其并不认为爱鲜蜂是电商，它更偏向一个传统行业。“我们把爱鲜蜂实际上定位为传统行业的创业者，只不过是用了互联网的工具、数据和效率同传统行业结合。”

       他不止一次提到过，便利店是以夫妻老婆店的生态存在的，这种生态存在了100多年，因此便利店本身就是一个传统行业。

       传统小店的供应链优势在于自营（不在乎工资）、不堵怕车、下货快、和小店老板有信任关系，不用交接，但其常温仓储、订货缺乏精准、难以定时配送等问题也制约了发展。而爱鲜蜂做的，就是用互联网作为工具，来加速便利店供应链的进程。

       “我们利用了互联网工具、利用了LBS信息不对称、利用了电商的运营方法、数据驱动的方式，让小店自己订货更加精准，不仅仅吃到自然流水，还能吃到社区的线上流水，以线上的增量撬动线下的存量，所有的枝蔓都是围绕便利店展开的。”

       张赢说：“现在传统行业和电商之间的界定日益模糊，就叫我们新零售吧。”

       新零售，是马云在云栖大会上提出的一个概念。他表示未来将没有电子商务一说，只有新零售，即线上线下和物流必须结合，线下企业需要走到线上，线上企业需要走到线下，线上线下加上现代物流，才能真正创造出新零售。

       对于爱鲜蜂来说，新零售的思考从去年已经开始进行，其主要包括了三点：

       第一，从产业链上，是对上下游全渠道各个环节的打通，提升其配合的效率，而不是针对零售的某一个节点的提升；第二，立足供应商、合作店铺、用户这种三边获利的模式；第三，对于渠道力的展现，所见即所得，缩短消费者从接触信息到购买的所需时间，满足其冲动消费。

       “在行业内，每个公司的定位不一样，对于新零售的理解也不太一样。传统零售的业态在电商的冲击之下受到了不同层面的影响。如商场由原来的购物中心转向包括娱乐、餐饮等在内的综合性的场所，传统的超市转变为精品生活超市等，这都可以看作是新零售对旧零售的改造。”

       在爱鲜蜂看来，新零售只是新概念，而非新事物，其本身就是零售业发展到现阶段的一个趋势。

       当然，只是确定本质或者是得到一个新零售的称呼能够为爱鲜蜂带来什么，我们不得而知，爱鲜蜂也正在提升效率的过程中摸爬滚打。

       对于这次融资，张赢讲到，“我们只不过是站在了一个更大的跑道上大步前行，实际上离成功还差很远很远。”

       他认为，资本的寒潮实际上给了大家一个冷静下来思考的机会。创业者们需要怀着对传统行业的敬畏之心，去认清商业本质，以达到对公司的人力成本、物流成本、供应链成本等的审核与反思。

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