温氏为什么能够持续成功，发展了33年？

导读：温氏为什么能够持续成功，发展了33年？温氏股份创立于1983年，最早是由创始人温北英在一个村子里，组织了七户人家，凑了8000块钱，形成了八个股份，叫“七户八股”，成立了新兴县簕竹畜牧联营公司(后改名为簕竹鸡场)，到如今成长一家以畜禽养殖为主、跨地区发展的现代农牧企业集团。

　　温氏是一个什么样的企业？

　　温氏股份创立于1983年，最早是由创始人温北英在一个村子里，组织了七户人家，凑了8000块钱，形成了八个股份，叫“七户八股”，成立了新兴县簕竹畜牧联营公司(后改名为簕竹鸡场)，到如今成长一家以畜禽养殖为主、跨地区发展的现代农牧企业集团。

　　中国农业企业有三大特点，多、小、散。中国排名前20的养猪的企业，从第2名到第20名加起来，一年上市肉猪也不到1000万头；中国第二大养鸡公司江苏立华去年上市肉鸡约1.5亿只，养鸡的企业(黄鸡)从第二名到第二十名加起来也不够7亿只。而温氏去年一年上市肉猪1,535 万头，肉鸡7.44 亿只，营业收入482亿元。

　　温氏为什么能够持续成功，发展了33年？

　　1、始终踏准时代的步伐、节奏

　　不是经济形势不好，而是你没有踏准时代的步伐、节奏。——温鹏程

　　“我们有幸选择了农牧行业”

　　管理学家彭剑锋：

　　社会上对农业行业认知偏颇，甚至还停留在“低端，土包子”的认知上。其实农业企业有两个突出的特点：第一个，世界级的知名农业企业大多是百年老店，农业企业做大做好了想死都不容易死！第二个，农业企业是能做大做强的。

　　另外，农业企业提供的产品品质、安全与否直接跟普通百姓的生活品质提升密切相关，农业食品产业是永不落的朝阳产业，做得大、活得长、影响广，但也是一个高危产业，不仅受行情、疫情影响，食品安全也是一个十分敏感和责任重大的问题。

　　温氏集团人力资源部总经理吴夙强认为温氏的成功首先是战略选择问题，“我们有幸选择了农牧行业”。做农牧行业的企业每年都在积累，不管是技术、资金还是人才，都是一个不断叠加增值的过程。

　　“因为我按照党和国家的政策在做”

　　在华夏基石e洞察发布的温鹏程与彭剑锋的对话中，温鹏程提到，“不要一开经济形势会议就心情那么沉重。经济学家应该改一改对当前经济形势的悲观描述，‘经济下行压力很大，在爬坡、在减速’这种描述是错误的，7%是加速，是上涨了；原来是14%的增速，所以经济并没有下行、没有减速，只是加速放缓了。”

　　有人跟温鹏程说：你肯定是说好啦，你去年480多亿的销售额，增长了100亿，20%以上的增长率，但非常多的企业都过得很不容易。温鹏程说那是因为温氏按照党和国家的政策做，提前进行了规划和应对。五年前的政府工作报告就说要去库存、去产能，要通过技术与人才驱动企业的转型升级，温氏就去库存、去产能，到现在五年过去了，温氏每年都赚钱。很多人觉得还能赚钱，就不愿意去库存、去产能，也不愿意在技术上投入。“既不相信政府，也不炼好内功，那你还能怨谁？”

　　温鹏程认为，觉得做生意难不应该埋怨政府的投资环境差、经济环境差，主要原因是没有踏准社会发展的步伐节奏。以前大家是改革开放成功的实践者和参与者，赚到了第一桶金，但是今天觉得生意难做，是因为没有跟上形势、没有继续进步。要清楚地认识到经济在转型、产业在升级，从淘汰落后产能到推动智能化养殖，到适应国家的环保政策.“温氏今天发展得还可以，是在昨天甚至前天就做了应该做的事。”

　　2、坚持齐创共享、全员持股让温氏度过生死危机

　　温氏齐创共享的理念最早是由创始人温北英先生提出的，温北英很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否强力调动各方人员积极性是最主要的一环。必须注重人力资本，让大家一起创造价值，一起分享，这种理念最终落实到温氏的组织模式、管理模式、生产模式，尤其是分配机制上。

　　精诚合作，保障养户合理收益

　　在利益的分配上，温氏遵循的是首先是农户，其次是员工，最后是股东的原则。

　　2013年-2014年发生了H7N9禽流感事件，养鸡户损失惨重，温氏还是保证了养鸡农户的合理收益，虽然企业总体上还是盈利的，但是已经微乎其微。

　　所以，温氏与养户形成了紧密的合作关系，信誉度很高。

　　管理学家彭剑锋：

　　哪怕企业破产也要说到做到，这是绝大多数企业所无法企及的。做企业，不能过度实用主义，一切都是为了自己得利，终究还是会被看穿的。在危机中温氏员工坚定信念，不抛售股权，与之合作的家庭农场、合作客户，始终不离不弃，甚至主动筹集资金帮助集团度过过难关。员工更是主动要求减薪和缓发工资，支持企业走出低谷。

　　30年前就在做合伙人制度，首创内部员工全员持股模式

　　温氏的全员持股模式起源于“七户八股”，后来，凡是进入温氏的员工都可以持有温氏的内部“股票”，享受企业每年的配股和分红。员工成为企业的一份子，凝聚力大大增强。

　　现在，温氏有(内部员工)股东6872名，而整个温氏家族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其中，董事长温鹏程持股比例仅占4.16%。

　　全员持股确实对温氏的发展起了很大的作用，包括现在流行的合伙人制度，实际上温氏30年前就在做合伙人，这种齐创共享的分配制度凝聚了所有人，很多员工既是员工也是老板，给自己打工，把企业当成自己的事来做。

　　温氏集团人力资源部总经理吴夙强温氏的全员持股制跟一般意义上的股权激励不太一样，温氏是公司提倡大家去买股份，但是买不买自己做决定，不像现在很多公司为了吸引人才我给你股份。很多干普通工作的，甚至一些最基层的岗位，他都有可能是温氏的大股东。

　　尊重知识，华南农业大学专家进驻温氏，形成产学研模式

　　在上世纪90年代初，温氏就与华南农业大学紧密合作，华南农业大学专家组进驻温氏，开展技术指导和技术研究，形成了产学研的模式，温氏获得了良好的信息技术与生产技术平台，为以后的快速发展奠定了基础。

　　3、公司+农户的轻资产合作模式远远领先于同行业

　　1989年，肉鸡市场深度疲软，养户的鸡卖不出好价钱。为了养户的利益，温氏采取对养鸡农户保价回收肉鸡的措施，开创了运用综合效益促进产品流通的先河。

　　温氏现有合作家庭农场5万多户。农户只要加入到温氏的全程封闭式专属养殖生态系统，就要接受温氏四级公司的管理，农户的养殖场只能为温氏养殖，不能混养其他东西，农户只能使用温氏生产和提供的专属饲料、种苗和兽药，不能使用其他饲料和药物。养殖户需要填写畜禽养殖表，接受公司技术管理人员的定期检查。当这些全部纳入到一体化的管理体系中，从建立到档案，到领苗，到进入养殖环节，到标准化养殖，一直到销售，全部都由公司来提供，农户就变成一个标准化的生产车间。企业再困难，也要保证农户的利益。

　　还有一个关键因素就是轻资产战略，温氏之所以能发展这么快，就是因为公司加农户的合作模式能够以最小的投资把生产规模做到最大。这种轻资产战略是对比来看，实际养殖行业绝对是重资产的，但是与同行比，温氏要轻得多。所有的猪舍鸡舍如果全部自建，想达到目前的这种生产规模，企业要建很多厂资产负荷要大很多。

　　温氏集团人力资源部总经理吴夙强在“公司+农户”的实践过程中，我们也碰到一些问题，但通过不断努力和创新，这些问题在发展过程都已较好地得到解决。与农户的关系，温氏讲求精诚合作，很多农户与企业合作超过20年，随着公司一起成长。

　　4、农业很传统，但是绝不用传统的手段做农业

　　“农业企业经常被认为是没有什么技术含量的低端产业。以前我参加一些重要会议，有人来问：你是干什么的？我一说我是养鸡的，就没人理我了。但我今年在‘两会’小组讨论时讲到：很高兴温氏努力了30年，得到了政府的支持，包括深交所对我们的工作很支持，我们在去年11月份实现整体上市了，变成深圳创业板第一大市值的公司。大家一听就开始另眼看我了：‘这个家伙怎么养鸡养成这个样子’？”

　　关于社会对农业企业的一些看法，温鹏程也讲了自己的亲身经历。

　　“农业是很传统，但是我绝对不会用传统的手段做农业。”

　　温氏是用最先进的理念和技术来做农业的，1993年的时候就用386电脑做服务器，用286做局域网，一直到今天的互联网、物联网，温氏已经构建了数据化、透明的精益管理系统和基于移动互联网的可视化、标准化养殖系统。在大数据互联网的运营上，温氏已经远远走在了中国传统企业的前面.

　　一是关键数据可控，温氏最早在2009年就提出了权力下放、数据上移的战略，整个公司的信息化数据必须要上移，但是权力要下放，所以很早就开发出了具有80多种功能的信息化平台，对整个供应链上每个细节都记录清晰。

　　二是运营体系非常严格，非常细致。比如农户养猪，怎么吃饲料，怎么饮水，猪舍前面种什么树后面种什么树，温氏是有规定的。

　　管理学家施炜：

　　细节决定成本。别小看种树，其实猪是很怕热的，树是阔叶还是小叶子，种几棵树，间隔是多少，对猪的生长发育是有影响的。这些细节上温氏是施行了真正的科学方法，这些科学方法来自于一线的总结，来自于华南农大、华中农大等老师们的努力，是经过多少年的努力把这个东西搞出来的，这就是养猪秘籍。这个秘籍其他企业想改进学习，但是它学不会，你就把这个东西摆在你面前它也不一定能做到，它这里面还涉及到人的问题。

参考《2016-2022年中国畜牧业市场运营态势及十三五投资规划研究报告》

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