无印良品育才法则：培养人需要“炼狱”法则

 导读： 无印良品育才法则：培养人需要“炼狱”法则。尽管无印良品店铺销售的商品给人一种柔和的印象，公司内部的环境却意外地严苛。

参考《2016-2022年中国大型购物中心行业竞争现状及十三五发展趋势前瞻报告》 

        尽管无印良品店铺销售的商品给人一种柔和的印象，公司内部的环境却意外地严苛。多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。 

        “让人成长的公司”才是“好公司” 

        “成为好公司的条件是什么?” 

        被问到这个问题时，其中一个回答便是“员工不辞职的公司”。 

        当然，我所指的并非强行挽留员工，不让他们辞职。而是一个能让员工乐意继续干下去的公司，员工不辞职的公司，这难道不是经营者最大的理想蓝图吗?  

        所谓成就感，不仅仅是由金钱堆砌出来的。 

        我认为，那应该是每天工作中得到的好评的自豪，是感觉自身的成长，得到成果后的感动……这些更加切实的感情。 

        或许读者们会认为我在说漂亮话，只是，如果真的能够打造出实现那种成就感的公司，那么高业绩和公司发展也必定会随之实现。 

        无论哪个企业，都会遇到风浪起伏，既有好的一面，也有坏的一面，不存在能够100%让人满意的企业。 

        如今挑起无印良品大梁的，大部分是那些经历了风浪的员工。尽管在低谷时有许多员工离开，但还是有许多员工选择了留下来重振无印良品。 

        如今这些三十多岁、四十多岁的员工，为何在十三年前的低谷时期没有离开，而是选择了继续留在这工作呢?虽然理由各不相同，但我认为，最大的原因或许就是想跟现在的伙伴继续工作下去，或者认为在这个公司能够发挥自己的独特个性。正因为这样，他们才是最终选择了跟无印良品共同成长的道路。

        我一直致力于营造一个能让员工实现自我价值的公司环境，为此，员工们也做出了努力。大家都在不断磨练自己，怀着无论遇到任何困难都决不放弃的强韧意志，与同事协同合作，最终获得成果。 

        我感觉到，现在无印良品的员工比以往任何一个时期都要强大。 

        “故意制造”逆境的理由 

        “调动不合心意，因此没有了干劲。”“突然接到海外派遣或被调动到意想不到的部门，心里充满不安和不满。”——想必有许多职员都有过类似的经历。 

        我也一样，大学毕业后虽然进入了西友，却在四十岁那年被调动到了当时规模还很小的无印良品。那样的调动，实际上可以理解为左迁。 

        不仅我自己，我还见过很多人在升职斗争中败北，或是工作上出现差错，最终遭到左迁。 

        一旦被左迁，通常会出现两种情况： 

        一种是大受打击，随即在新天地里拼命工作证明自己。 

        一种是永远埋怨周围的环境，渐渐堕落。 

        我有一种感觉，就是学历越高的人，越容易变成后者。他们似乎都很容易一蹶不振，最终离开原本的组织，可是到了新职场依旧难改低迷状态，陷入恶性循环。 

        要如何才能推动自己成长呢?  

        有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些地方学到的知识和技能并不能让自己成长多少，因为其中缺乏了实地体验。 

        这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。 

        如今能够体验逆境的场合越来越少了。几乎人人都能考上大学，而且很多学校都在实施避免过度竞争的教育方式。即使初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越脆弱”为理由，进行尽量避免失败的员工教育。 

        这样一来，一旦遭遇重大的失败或意外，企业就会溃不成军。今后，企业间的竞争和国际贸易将会愈演愈烈，经受不住打击的人才不可能跟得上时代的脚步，而愈挫愈强的人才无论在任何时代任何环境中都能存活下来。可是如今这个时代，若不自己主动寻觅，是很难找到试炼舞台的。 

        因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。我们曾经将销售部门和管理部门的高层相互调动。那种时候会毫不留情，就算有人提出“现场会陷入混乱”，本部也会充耳不闻。 

        此外，新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。对新人来说，好不容易适应了工作和环境时又要离开，心里或许会充满不安。 

        甚至连派遣到国外，也会以“一个月后你到中国去吧”这种方式，进行突然通知。随后派遣对象就要慌忙开始学习外语，同时也要赶紧在派遣地点寻找住处，诸如此类。尽管无印良品店铺销售的商品给人一种柔和的印象，公司内部的环境却意外地严苛。 

        多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。 

        培育“生在无印，长在无印”的员工 

        在无印良品，基本上不会出现突然让外部人员进入本部的现象。即便是招聘社会人士，每年也只有两到三人左右。 

        虽说如此，毕竟无印良品的离职率还不是零，必须填补离职人员的空缺。每逢这种时候，无印良品都会开启“内部聘用”。 

        所谓内部聘用，就是将兼职人员吸收为本部员工。而兼职人员指的是在各个店铺工作的学生和兼职人员。针对每周能够工作二十八小时以上的人员，无印良品会与其签订兼职人员合同，今后还可以成为合同工和正式员工。换句话说，就是将兼职人员吸收到本部。 

        内部聘用不看性别、学历，也不看年龄，而是根据每个人的实力做出公正评价。 

        其实近几年，无印良品内部聘用的人数比校园招聘的人数还要多。那是因为，生在无印，长在无印的兼职人员中出现了越来越多的优秀人才。 

        无印良品店铺的所有员工都要接受“MUJIGRAM”的指导。它与一般的指南不同。因为它并非从上至下的规定，而是根据在现场工作的员工和顾客们的希望总结而成。并且它并不存在制作完成这一概念，而是每月都会更新内容。因此只需隔上几年，其内容就会出现很大的变化。 

        从服装的折叠、上架，到店内清洁和库存管理，无印良品不存在“凭感觉”进行的工作，所有工作都有明确的目的和意义。MUJIGRAM的特征就在于，在教授工作方法之前，首先教授工作的目的。 

        教授“目的”，同时也是通过现场工作来传授无印良品的理念和哲学。通过每项工作来传授无印良品的思想，就能让其理念和哲学浸透到员工心中。我们就是这样来培育生在无印，长在无印的人才的。 

        通过在店铺的工作经验，在店铺工作过的店长自然在一定程度上具备了身为无印良品本部职员必须拥有的能力。而从外部招聘的社会人员，则远没有那么容易培养。 

        首先，用人数来解决人的问题，这个方法本身就会弱化公司。 

        举个例子，营业额增长了10%，员工的工作因此而增多，那就再增加10%的员工吧——似乎很多公司都会产生这样的想法，可是这其中隐藏着很大的风险。 

        如果一直秉持着这样的想法不断增聘员工，在业绩良好时还看不出弊端，一旦业绩恶化，人事费用就会变成沉重的负担。因此不仅是不动产，每个企业还必须警惕人才的过剩投资，谨慎制定扩张路线。 

        根据我个人的经验，中途聘用的社会人士多数会在几年后辞职。以前公司财务曾经聘用了几名社会人士，一开始那段时间工作非常顺利，可是没过多久，他们又被猎头公司挖走了。与此同时，别的员工也纷纷辞职，那时正值最重要的结算时期，公司内部顿时陷入了混乱。 

        我从那段时间的惨痛教训中学到了一个道理，那就是“用金钱挖来的人才最终会被金钱挖走”。然而只要将公司的运营交给熟悉无印良品这个组织的人，就不会产生伤及核心的混乱。为此，就算要多花一点时间，培育生在无印，长在无印的人依旧是最佳策略。 

        为什么现在要以“终身聘用+实力主义”为目标 

        无印良品以终身聘用为目标。或许有些人听到这里，会误以为无印良品“老而僵”。其实确切地说，我们的目标是“创建正确评价员工实力的制度，并以终身聘用为目标，力求为员工提供稳定的生活保障”。 

        日本泡沫经济崩溃之后，终身聘用制的名声越来越坏，那是因为那种制度一直都在与年功序列制捆绑在一起。真正有问题的是无论实力好坏，只要工作年数够长就能升职加薪这种压抑了正当竞争的体制。 

        我认为，能够让员工安心工作到退休的环境十分重要。若没有这一前提，可能就无法培养出热爱工作，热爱公司的精神。此外，若缺乏了薪酬逐渐上涨的机制，员工也无法从工作中得到成就感。 

        根据平成二十四年(2012年)日本劳工政策和培训研究所的调查，支持终身聘用的人占到87.5%，是历年最高的比例。这就意味着将近九成的职员都希望在现在的企业里一直工作到退休。 

        放眼国外，几乎没有企业会终身聘用白领员工。国外一般采取职务工资制度。所谓职务工资就是根据“工作内容”来分配工资。因此并不考虑员工的经验和年龄。职员们为了提高工资，都会通过上夜校、考资格证书等手段拼命学习，拼命工作。之所以说国外白领生产力高，或许就是因为这个。 

        与之相对，日本则是采取职能工资制度。职能工资是根据“工作能力”来分配工资的制度，而日本人一般认为工作年限越长，能力也就越高，这就联系到了年功序列制。 

        我认为，欧美式的成果至上主义并不适合日本。因为日本注重团队合作，并不适合采用把旁人视为敌手的成果至上主义。欧美本来就奉行个人主义，因此成果至上主义才能在其中起到作用。 

        说到底，流行并不代表“真理”。单纯因为许多地方都已采用，便不顾一切跟风的企业必定吃了很大的苦头。 

        老实说，无印良品也曾引进过成果至上主义。可是，过度崇尚成果至上主义会让一个企业最重要的“合作”、“共赢”遭到削弱。而无印良品想要实现的，却是团队合作实现业绩，所有人共同努力的环境。 

        于是，公司制定了在保证合作性的同时，又能正确评价个体实力的体系。例如在评价内容里加入部门整体评价。针对成绩优异的部门，则根据部门整体成绩来分配奖励基金。此外，针对销售部门，为了能让店铺全体员工共同努力提高顾客评价，公司还在个人目标中加入了提高顾客评价的项目。 

        是终身聘用，也不是年功序列。会评价个人实力，却不崇尚欧美式成果至上主义。这就是无印良品的聘用体制，同时也是打造让人不愿意辞职的公司的方法。我认为，或许这种体制才最适合日本企业。那些迟迟无法摈弃年功序列制的企业，以及无法正确评价员工实力的企业，请务必以此为参考。 

        本文节选自《无印良品育才法则》，作者：松井忠三，新星出版社 

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