从广西电网公司看业务流程管理平台

 参考中国报告网发布的《2017-2022年中国电网行业市场发展现状及十三五竞争策略分析报告》

         2011年以来，广西电网公司强化顶层设计，以问题为导向，以系统性思维和体系化运作为着力点，开展了系列提升管理活动。但随着前期“短平快”的速赢措施对提升管理的作用递减，各种深层次问题逐步显现，管理提升面临着系统改善的管理瓶颈。主要表现为：一是多管理体系带来多头管理。对同一项工作，不同管理体系往往站在不同角度提出不同的甚至相对立的管理要求。二是部门横向协同不足。现有制度、流程由各业务部门分别制定，对跨部门、跨专业流程关注较少，流程界面、管理接口不够清晰。三是管理要求、执行“两张皮”问题不同程度的存在。一些管理要求指向不明确，管理要求比较宽泛，没有跟实际业务相结合，容易造成管理要求与执行“两张皮”的现象。

         为挖掘问题表象后存在的管理本质，将这些看似毫无关联的问题串接起来，寻找破解这些难题的思路和方法，广西电网公司通过引入国际领先的ARIS流程管理平台，建立覆盖全公司业务的流程体系，从业务流程管理的角度寻求管理提升的突破。

         一、业务流程管理的理论基础

         (一)流程

         业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，其本质是以终为始，以价值创造为目标，将为实现价值目标所需的输入资源、若干活动、活动的相互作用、输出结果以及顾客等流程要素串接起来，强调的是从右到左逐一把要素弄清楚，而不是从左往右，即先看流程的输入，最后看流程的输出。这是流程管理以“流程”作为管理对象与职能管理以“部门”为管理对象的本质区别。

         (二)流程管理

         流程管理是指全面梳理企业流程各环节、各要素及其相关性，实现对整个企业流程体系及要素的有效管理。在此基础上，整体和综合地分析企业流程绩效及其对内外环境的适应性，不断地进行持续改进。流程管理的核心思想是企业只有“一套”流程，即同一项工作不因管理体系的不同描述成不同的“样子”。企业为了提升管理，引入各种管理理念，建立各种管理体系，而最终各管理体系的要求要落实在一套业务流程中。通过流程实现对各管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。因此，借助流程管理中“多管理体系整合”的思想，企业可明确一套标准的每个员工的做事方式，且满足所有管理体系的要求。其内涵就是聚焦流程节点管理。在流程的每一节点，将各管理体系的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上，满足公司作业标准在流程节点上的5W2H管理要求。一方面，使业务执行人员不再翻阅多个管理文件，避免了各管理体系出现不一致造成业务执行人员的无所适从；另一方面，各管理体系的维护人员通过检索流程各节点附加的“标签”，也能更好地监控管理体系要求的落实。

         (三)端到端流程

         所谓“端到端流程”就是以客户需求为起点，以满足客户需求为终点的全过程。若干“业务活动”即“流程步骤”构成了一个个具体“流程”，一个个具体的“流程”作为标准化的组件构筑了“端到端流程”。“端到端流程”与一般“流程”的关系类似于主流和支流之间的关系。

         如果说一般流程是“点”，通过端到端流程的识别，我们建立了一条条流程的“线”。企业运作是一个整体系统，这些线与线之间也存在着密切的关联性，因此我们需要将企业里的各条流程紧密地捏合在一起，不但让每条流程成功地运转，而且使各条流程之间能进行良好的配合，从而形成企业整体的流程框架，确保企业整体效益。

         从端到端的流程到企业整体流程框架，我们称之为流程从“线”到“面”的优化，使得组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。

         二、业务流程管理平台的搭建

         为了达到有序管控业务流程的目的，我们遵循卓越业务流程管理“理清楚”“管起来”“持续优化”三步走的流程管理方法论，搭建了符合广西电网公司实际的业务流程管理平台。

         (一)“理清楚”

         以业务流程为纽带，对各种管理要素和管理体系进行全面的梳理及整合，让管理者理清管理思路，让员工明确知道正确的做事方式。

         1.构建职能流程架构。依照公司业务管理框架，转化、构建职能流程架构，实现流程分层、分类清晰展示，从上至下将流程分为四个层级，每一层级都是对上一层级业务的细分，实现流程全景可视化。

         2.规范“业务流程”。借助流程管理中“多管理体系整合”的思想，通过“房式结构”的规范，形成一套统一规范的企业“流程池”，既满足所有管理体系的要求，又为员工每次都按正确的方式做事情奠定基准。

         3.装配端到端流程。使用已经“规范过”的企业“流程池”中的业务流程，从以客户需求为起点到满足客户需求为终点，装配端到端流程，打破职能流程管理中部门壁垒，提高“服务”响应速度。

         (二)“管起来”

         通过建立可视化的业务流程管理平台，实现流程的有效落地，确保企业员工按正确的做事方式行事。

         1.构建业务流程管理发布平台。以岗位为视角，各层级人员在流程管理平台能清晰地浏览岗位职责、岗位工作涉及的流程、制度、风险等需要遵守的全部管理要求，清晰展示员工如何“正确做事”(图1)。

         2.构建多维度反查询功能。以流程为纽带，提供多维度反查询的手段，反向导出诸如业务指导书、岗位书册、风险手册等各类管理手册，验证流程的合规性，检验管理体系是否落地，确保员工能“按正确的方式做事”，促进体系的持续改进(图2)。

         3.建立多管理体系与流程协同运转的常态机制。明确流程制定、修订、废止条件和程序，即建立流程管理的流程，保障流程管理的常态化；制定流程与制度、标准、岗位、风险控制、绩效等体系协同管理要求；形成动态管理机制，保证多管理体系协同运转、持续改进。

         (三)“持续优化”

         建立流程和绩效分析体系，实现流程的“优化”；建立流程治理体系，实现流程的“持续管理”。通过“优化”与“治理”双管齐下，实现业务流程管理的“持续优化”。

         三、业务流程管理平台建设的实施成效

         从2014年至今，广西电网公司在两个地市供电局、三个业务领域试点开展研究与初步建设工作，取得了以下工作成效。

         (一)形成了一套统一的流程描述语言

         突破传统的流程描述及管理方式，展现出每个流程上的跨部门、跨岗位的协同全貌和工作走向，实现跨业务、跨部门、跨层级整体协调；借助流程管理工具，制定一套公司统一的流程描述规范和语言，解决不同的人在描述同一个流程，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，出现的流程描述差异，实现从“各说各话”变成都说“普通话”，提升了内部沟通的效率和质量。

         (二)梳理出一套统一的岗位手册

         将各管理体系的相关制度变成了建立流程体系的输入信息，通过流程体系这个中枢环节，将所有的管理要求整合并输出为一套统一的岗位手册。基层员工基于这套统一的岗位手册开展工作即可，明确而又清晰。

         (三)建立统一的信息化流程管理平台

         企业所有的业务流程在此平台上建立、修改和发布，企业所有的流程手册和岗位手册通过这个平台自动生成。借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。

         (四)实现多管理体系的有机融合

         构建多管理体系融合的业务流程体系，实现流程和制度、标准、风险、绩效等多管理体系的集成和最佳实践，落实到具体的流程活动，为企业所有业务人员提供一套统一的工作指引，减少政策衰减，提高工作协同和业务执行效率。

         (五)梳理出一系列典型问题

         在多管理体系融合、丰富完善流程节点5W2H管理要求、装配端到端等多个阶段中发现存在横向协调、多体系多头管理、内部缺乏统一语言等问题。

         四、结语

         本文通过卓越业务流程管理“理清楚”“管起来”“持续优化”三步法介绍了广西电网公司业务流程管理平台的搭建过程。试点单位、试点领域取得的成效表明，以业务流程为切入点，构建企业级业务流程管理平台可系统解决多管理体系并存、部门协同不足、执行要求有差异等管理难题，进一步提升了公司精益化管理水平。

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